59
Son illər “Azneftkimyamaş” SC-nin müəssisələrinin fəaliyyətində və
davranışında xeyli dəyişikliklər baş vermişdir. SC partnyorların, rəqiblərin,
alıcıların və s. maraqli təsir qüvvələrinin əksər bazarlarının əlaqələr mərkəzinə
çevrilməkdədir. Məhz bu, cəmiyyəti məcbur edir ki, müxtəlif cinsli fəaliyyət
növlərinin əlaqələndirilməsi və müxtəlif əmtəə bazarlarında rəqib mövqelərin
möhkəmləndirilməsi ilə məşğul olsunlar. SC qarşısında duran vəzifələr ondan
innovasiya reinjinirinqi tədbirlərinin aparılmasını tələb edir. SC-nin fəaliyyətinin
strateji planlaşdırılması və idarə edilməsi innovasiya reinjinirinqinin əsas
istiqaməti sayılır. İri çox profilli diversifikasiya olunmuş şirkətlər üçün
strategiyanın işlənib hazırlanması aşağıdakı təşkilati səviyyələrdə baş verir:
1. İri çox profilli şirkətlər və onun bütün fəaliyyət sferaları üçün korporativ
strategiya;
2. Çoxsahəli şirkətlər üçün və ya hər bir fəaliyyət üçün işgüzar strategiya;
3. Hər bir funksional istiqamət və müəyyən fəaliyyət sferası üçün funksional
strategiya;
4. Əməliyyat strategiyası. Bu strategiya əsas struktur vahidləri üçün dar
strategiya sayılır və funksional istiqamətlərin daxilində işlənib hazırlanır.
İqtisadi inkişafın xarakterinin dəyişməsi reinjinirinq metodlarına əsaslanan
yeni idarəetmə parodiqmasının yaradılmasını tələb etdi. Açıq sistem kimi nəzərdən
keçirilən təşkilat maraqlı qrupların:investorların, sifarişçilərin, təhcizatçıların,
dövlət orqanlarının, müştərilərin, rəqiblərin və başqalarının tələbatının daha tam
ödənilməsi prinsipləri ilə idarə olunmalıdır. İnnovasiya reinjinirinqinin aparılması
zamanı müştərilərin tələbatının ödənilməsi strategiyasının hər bir növü aktiv
ünsürlərin təkmilləşməsinə yönəldilir və köhnə ünsürlərin aradan çıxarılmasını
nəzərdə tutur. İnnovasiya reinjinirinqi strategiyasının xarakteristikası aşağıdakı
cədvəldə verilmişdir.
Reinjinirinq konsepsiyasına əsasən təşkilatın ətraf mühitin dəyişməsinə
vaxtında reaksiya göstərməsi mütləqdir. Bu, müəssisənin gələcəyini dəqiq
görməsini və reinjinirinq menecerinin bütün mərhələlərdə qrupun işində bilavasitə
iştirakını nəzərdə tutur. Bu cür yanaşmada müştərilərin tələbatının ödənilməsi və
60
rəqiblərin fəaliyyətinin nəzərə alınması strategiyası sərt şəkildə daxili dəyişikliklər
strategiyasına uyğunlaşdırılır.
Təsərrüfat fəaliyyətində və biznes işində təşkilat bir çox çətinliklərlə üzləşir
ki, bunlar da ilk görünüşdə öncə iqtisadi, siyasi, bazar, rəqabət, sosial, beynəlxalq
və sair amillərlə əhatə olunur. Neft maşınqayırması məhsulları istehsalında bazar
prinsiplərində əks olunan strateji planlaşdırmada baza göstəriciləri və nəzarət
rəqəmləri kimi natural ölçüdə illik istehsal həcmi, məhsul vahidinin maya dəyəri,
rentabellik dərəcəsi və onunla bağlı mənfəət nəzərdə tutula bilər. Bununla belə,
dövlətin yaxın müddət üçün məşğulluğun radikal ixtisarını aparmamaq məqsədli
planları da diqqətdən yayınmamalıdır. Bütün bu göstəricilər əsasında digər iqtisadi
komponentlər-pullu xidmətlər, kəşf olunmuş ehtiyatların artımı, qazma tempi,
elmi-texniki tərəqqi və sosial inkişafı təmin edən sair müvafiq göstəricilər sistemi
də işlənib hazırlana bilər. İstehsal həcmi, maya dəyərinin əlverişli parametri qeyd
edildiyi kimi, bağlanmış müqavilələrdə əks olunduqda daha əhəmiyyətlidir. Bu
planlaşdırmada mənfəətin bölgüsünün normativi əmək haqqı, mal-material
qiymətlərinin ehtiyat həcminin və sair müvafiq normativlərin də işlənib
hazırlanmasında mühümdür.
“Azneftkimyamaş” ASC-nin müəssisələri üzrə 2010-cu ildə əmtəəlik məhsul
istehsalı planının yerinə yetirilməsinin təhlilini aparsaq görərik ki, onların arasında
yalnız Səbail maşınqayırma zavodu nəzərdə tutulan planı yerinə yetirilmiş, qalan
zavodlar isə planı kəsirlə yerinə yetirilmişdir (Cədvəl 1). Məhz bunun nəticəsində
bütövlükdə cəmiyyət üzrə əmtəəlik məhsul istehsalı planı 24,7% kəsirlə yerinə
yetirilmişdir.
İstehsal edilən neft maşınqayırması məhsulu məlum olduğu kimi, ümumi və
əmtəəlik olmaqla təsnifləşdirilir. Məhz əmtəəlik məhsul nəticə etibarilə maliyyə
resursuna çevrilir. Son zamanlar bu göstəricilər arasında fərq normal sabitləşməyə
doğru meyl edir. Planlaşdırmada əmtəəlik məhsulun ümumi məhsulda çəkisi
texnoloji normativ və standartlara uyğun müəyyən edilir. Müvafiq normativlərin
hesablanmasında minimumlaşdırma strategiyası əhəmiyyətlidir.
61
Cədvəl 1
2010-cu ildə “Azneftkimyamaş” ASC müəssisələri üzrə əmtəəlik məhsul
istehsalı planının yerinə yetirilməsi
Müəssisələr
2009
2010
2010-cu il
2009-cu ilə
nisb. %-lə
plan
fakt
y/yet%
BNMZ
3161,2
8000,0
6889,1
86,1
217,9
“Bakı fəhləsi”
3679,2
6000,0
5271,5
87,9
143,3
Suraxanı
4797,7
5000,0
3606,3
72,1
75,2
Sabunçu EİB
2522,9
3200,0
2535,3
72,4
100,5
B.Sərdarov
418,1
2000,0
777,0
24,3
185,8
Zabrat
1373,5
1000,0
1317,6
65,9
95,9
Bakı NQMA
340,1
1300,0
211,8
21,2
62,3
Balaxanı
567,9
1000,0
1022,3
78,6
180,0
Səbail
518,4
200,0
1059,2
105,9
204,3
Təcrübə-sınaq
13,9
8,7
4,4
62,6
AzINMAŞ
315,6
424,6
134,5
Maş.Tex.Ins-tu
228,4
285,1
124,8
XKB Neftmaş
75,3
89,0
118,2
Yekun
18012,2
31200,0
23497,5
75,3
130,5
Bazar seqmentlərinin planlaşdırmada tətbiqi biznes planların işlənməsi ilə
daha çox bağlıdır. Ənənəvi olaraq biznes planlar kiçik və orta biznesi əhatə edərək,
firmadaxili planlaşdırmanın vacib elementi sayılır. Biznes planının rolu bizim
iqtisadi məkanda da yüksəlməkdədir. Bu həm də strateji marketinqin yüksəlişi,
təsərrüfat fəaliyyətində çoxvariantlılıq, istehsalın sərbəstləşməsi ilə əlaqədardır.
Biznes plan zərərsizlik nöqtəsi, təşkilatın xalis dəyərinin, onun likvidliyinin
təyinatında da xüsusi əhəmiyyətlidir. İndi Azərbaycanda da təşkilatların plan-
iqtisad şöbələrinin ənənəvi funksiyalarını biznes planlar əsasında işləmə əvəz
etmişdir.