Həmidli Aqşin Ceyhun oğlu
Sxem 3. “Suraxanı maşınqayırma zavodu” TASC-nin təşkilati-
Yüklə 0,7 Mb. Pdf görüntüsü
|
69
Sxem 3. “Suraxanı maşınqayırma zavodu” TASC-nin təşkilati- idarəetmə strukturu Matris təşkilati strukturu təşkilatın ayrı-ayrı funksional həlqələri arasında meydana çıxan əlaqəsizliyi aradan qaldırmağa imkan verir. Bundan başqa, o, orta səviyyəli menecerlərin strateji məsələlərin həllinə cəlb etmək üçün yaxşı əsas sayılır, təşkilatda menecer-strateqlərin yetişdirilməsinə kömək edir. Matris təşkilati struktur məsələlərin həllində kompleks yanaşmanın həyata keçirilməsi üçün şərait yaradır və təşkilatın yaradıcı başlanğıcının güclənməsinə kömək edir. Matris yanaşmasının reallaşdırılması çətinliklərinə onun rəhbərlikdə dualizmi aid edilir ki, bu zaman tabelikdə olanlarda çoxlu aydın olmayan məsələlər, eləcə də şaquli və üfüqi əlaqələri əhatə edən çox böyük koordinasiya qüvvələrinin zəruriliyi meydana çıxa bilər. İdarə heyətinin sədri İdarə heyətinin sədr müavini İdarə heyətinin sədr müavini Texniki şöbə Texniki nəzarət şöbəsi
Maddi texniki təchizat şöbəsi Metrologiya, Standartlaşdırma və keyfiy. sistemi şöbəsi
Enerji-təmir xidməti
Alət sahəsi Tədarük sahəsi Keyfiyyət sisteminə təminat şöbəsi İstehsalat şöbəsi Dərinlik nasosları istehsalı sexi Oymaqsız nasoslar üçün silindr hazırlama sahəsi Neft və qaz avadanlıqları istehsalı sexi Termiki emal sexi Quyu tros alətləri sahəsi
Texniki-təmir xidməti
Nəqliyyat sahəsi Əməyin təşkili və əmək haqqı şöbəsi Kadrlar şöbəsi Sosial məişət xidməti
Xüsusi məxfi şöbə
Mühasibat şöbəsi İqtisadiyyat və qiymət şöbəsi Nəzarət təşkilat şöbəsi
70
Təşkilati struktur strateji idarəetmə üçün strategiyanın reallaşdırılmasının təmin olunmasının ən vacib vasitələrindən biridir. Bununla əlaqədar olaraq strategiyanın yerinə yetirilməsi prosesində onun qiymətləndirilməsi, eləcə də onun seçilməsi ilk növbədə onunla şərtlənir ki, təşkilati struktur təşkilatın məqsədinə nail olmasına kömək edirmi. Ona görə də onun seçilməsi və ya dəyişməsi prosesi aşağıdakı sxem üzrə qurulur: 1.Aydınlaşdırılır ki, təşkilatda yerinə yetirilən məsələ və funksiyalardan hansıları strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kritik əhəmiyyət kəsb edir, bu məsələ və funksiyalar özünün həyata keçirilməsi üçün nə dərəcədə yeni və spesifik yanaşma tələb edirlər. 2. Təşkilatda yerinə yetirilən strateji məsələlərlə qabiliyyət tələb etməyən funksiyalar arasında əlaqə yaradılır. Bu zaman vəzifə ondan ibarət deyil ki, bölmələr arasında əlaqə qurulsun, ondandır ki, strategiyanın ayrı-ayrı hissələri arasında əlaqə qurulsun. 3. Təşkilatın struktur vahidləri formalaşır ki, bunun da əsasında strateji cəhətdən vacib vəzifə və funksiyalar dayanır. 4. Qərarların qəbul edilməsində hər bir struktur vahidin müstəqillik dərəcəsi, biznesin struktur vahidlərinin fəaliyyətinə rəğmən qərar qəbulunun baş verdiyi iyerarxiya səviyyəsi müəyyən edilir. 5. Biznes vahidləri arasında təşkilati əlaqələr müəyyən edilir ki, bu da təşkilati iyerarxiyada onların yerinin təsbit olunmasını, biznes vahidinin rəhbər və nümayəndələrinin kommunikasiya formaları və üsullarının, eləcə də ümumiqtisadi strategiyanın işlənməsində iştirakın dərəcə və formasının müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. Hesab edirik ki, neft maşınqayırması sənayesində strateji idarəetmə strukturunun texniki-iqtisadi əsaslandırılmasının mərhələləri aşağıdakılardan ibarətdir olmalıdır: -idarəetmənin obyekti və sistemi üzrə konsepsiyaların işlənib hazırlanması; - mövcud təşkilati və istehsal strukturlarının qabaqcıl təcrübəsi əsasında təhlili;
71
- idarəetmə sisteminin ilkin strukturunun məqsədi və funksiyalarının formalaşması; - idarəetmə sisteminin, funksiyalarının və məqsədinin, həyata keçirilən idarə strukturunun ilkin
variantlarının fəaliyyətinin təşkili proseslərinin qiymətləndirilməsi; - əsas funksional sistemlər üzrə tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesinin modernləşdirilməsi işinin həyata keçirilməsi; - idarəetmə strukturunun mümkün olan səmərəli variantının işlənib hazırlanması və s.
Beynəlxalq təcrübə sübut edir ki, şirkətin ümumi məsrəflərinin orta sahə üzrə müəyyənləşmiş məsrəflərdən yuxarı olmaması onun rəqabətqabiliyyətliliyini yüksəldir. Daha yüksək strateji proqramla işləyən şirkət orta sahə göstəriciləri ilə deyil, ən yüksək rəqabətqabiliyyətli şirkət göstəriciləri ilə müqayisə edərək öz xərclərinin törəmə mənbələrini aşkarlayır və öz strategiyalarında lazımi dəyişik- liklər aparırlar. Prof. M.Ə.Axundovun fikrincə, şirkət o vaxt rəqabətqabiliy-yətli hesab edilir ki, o rəqib şirkətlərin təsiretmə gücündən mühafizə oluna bilsin və istehlakçıları özünə cəlbetmə imkanına malik olsun (9, s.123). İqtisadçı alim mütəxəssislər tərəfindən rəqabətqabiliyyətli strategiyanın aşağıdakı kimi beş sinfə bölünməsini təqdir edir: 1.Daha az məsrəflər hesabına liderlik strategiyası. 2. Xüsusiyyətlərinə görə fərqləndirmək strategiyası. 3. Ən əlverişli qiymət strategiyası. 4. Fəaliyyətin az xərcli sahələrə yönəldərək bazarın ucuz mallar seqmentinə yiyələnməyə həsr etmək. 5. Fəaliyyətini daha fərdi məhsul istehsal etməklə bazarın fərdi seqmentinin tutulmasına həsretmə strategiyası. Yüklə 0,7 Mb. Dostları ilə paylaş:
|