Mestrado em Sociologia Relações de poder no campo família empresária

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
Página 75 
 
familiar.  A  saída  de  um  membro  da  geração  de  controlo,  ou  uma  doação  antecipada, 
geram a entrada de novos membros, os quais não podem deixar de ser considerados nos 
seus  interesses  e  expetativas.  As  participações  começam  a  ter  proporções  e  pesos 
diferentes,  dependendo  da  forma  como  elas  passam  a  ser  divididas.  Mais  herdeiros, 
mais casamentos, filhos ou separações tendem a multiplicar a complexidade do sentir e 
agir deste público que tem uma sinergia e um relacionamento estreito entre a família e a 
empresa familiar. Daí, a importância da preparação deste conjunto de membros para o 
papel de  acionistas, para que cada membro que se torne proprietário possa acrescentar 
valor  ao  património  herdado,  fortalecendo  a  família  empresária  (Bernhoeft  et  Gallo 
2003, 18; Floriani 2012, 111; Gallo et al. 2009, 78).            
 
4.1.3 Membros da família que trabalham na empresa familiar 
 
Em relação aos restantes membros da família, este grupo de público apresenta interesses 
e  expetativas  muito  próprias.  Por  vezes  torna-se  difícil  fazer  a  separação  entre 
propriedade e empresa familiar. Sentem uma certa segurança que decorre muito mais de 
serem membros da família empresária do que da sua competência profissional, podendo 
levá-los a questionar porque estão ali: se por mérito próprio ou se por caridade familiar?    
Independentemente  da  resposta,  um  profissional  familiar  não  pode  negar  o  seu  duplo 
papel, devendo estar preparado para lidar com esta duplicidade. Este público transporta 
consigo  uma  outra  caraterística:  a  dificuldade  do  seu  despedimento  pela  empresa 
familiar.  Os  vínculos  familiares  dificultam  que  seja  esta  uma  mera  medida  de  caráter 
profissional.  Nas  relações  que  continuarão  a  existir  nos  diferentes  eventos  familiares 
este público continua a manter as suas relações, sendo difícil evitar a sua contaminação 
por  alguma  decisão  tomada  no  âmbito  da  empresa,  pelo  que  há  necessidade  de  criar 
relacionamentos  viáveis  entre  quem  trabalha  na  empresa  familiar  e  aqueles  que  não 
trabalham (Gersick et al. 197, 45, 52). Ou seja, os membros da família que trabalham na 
empresa apresentam desejos, ambições e expetativas que não podem ser negligenciadas, 
com a sua influência a poder tornar-se prejudicial na família e nos negócios, caso  não 
haja um tratamento considerado justo e adequado (Bernhoeft et Gallo 2003, 21; Floriani 
2012, 113; Gallo et al. 2009, 74).            
   
 
 

---

Mestrado em Sociologia                         Relações de poder no campo família empresária
 
 
Jorge Rodrigues  
Página 76 
 
4.1.4 Membros da família que são proprietários e trabalham na empresa familiar 
 
A  narrativa  do  ponto  4.1.3  –  Membros  da  família  que  trabalham  na  empresa  familiar, 
ganha  maior  intensidade  neste  grupo  de  público,  pois  estas  pessoas  podem  sentir-se 
ainda mais importantes e podem cometer  o erro de confundir o seu papel de acionistas 
com as atribuições do cargo que ocupam. Submeter-se à hierarquia, disciplina, política 
salarial  e  outros  procedimentos  da  empresa  familiar  é  fundamental  para  que  os  papéis 
não  se  confundam.  O  seu  raciocínio  deve  ser  o  de  acrescentar  valor  ao  património 
herdado (Bernhoeft et Gallo 2003, 18; Floriani 2012, 111; Gallo et al. 2009, 78).                   
 
4.1.5 Membros da família, proprietários, com posição estratégica na empresa familiar  
 
O poder da geração descendente do fundador advém-lhe do seu vínculo com o trabalho. 
A  partir  da  segunda  geração  este  elo  dá-se  por  um  sistema  de  valores  comuns  e  pelo 
capital que cada um herdará na sua devida proporção. Este impacto resulta do processo 
da  sucessão  na  empresa  familiar,  consubstanciado  na  entrada  de  novos  membros  da 
família  empresária  e  na  saída  de  outros  (Randerson  et  al.  2015,  144).  Isto  é,  inicia-se 
uma  nova  sociedade,  onde  o  poder  deixa  de  estar  no  seio  da  empresa  familiar, 
deslocando-se  para  os  acionistas  de  controlo.  E  isto  exige  um  processo  de 
profissionalização não apenas da empresa, mas também no seu sistema de governo e da 
sua  arquitetura.  Uma  clara  definição  da  estrutura  de  poder  através  de  comissões 
independentes  será  da  maior  importância.  Tanto  a  família  como  o  vínculo  societário 
exigem campos sociais distintos e competentes para lidar com questões estratégicas do 
capital,  devendo  ter-se  pessoas  competentes  na  gestão  do  negócio  e  representantes  do 
capital  devidamente  preparados  e  legitimados  no  seu  papel  (Bernhoeft  et  Gallo  2003, 
23). Os familiares que detêm participações e ocupam posições estratégicas na empresa 
familiar deverão tomar decisões levando em conta a perspetiva da criação de valor e não 
ficarem prisioneiros dos negócios existentes. A escolha destes profissionais deve ter em 
conta a sua capacitação técnica, ética, deontológica e a sua legitimidade. Reconhecer e 
aceitar  estas  capacidades  irá  tornar  menos  difíceis  os  relacionamentos  com  a  família 
(Gersick et al. 1997, 52). Este grupo de público requer uma grande atenção para se obter 
a  continuidade  dos  negócios,  porquanto,  reconstitui-se  por  cada  geração  que  entra, 
transformando-se numa nova sociedade, ao mesmo tempo que ocorre um processo em 
que a sua participação acionista se dispersa. 

---