Microsoft Word mehmanxana cavab01az docx
Yüklə 452,22 Kb. Pdf görüntüsü
|
bağlanması və ya daimi müştərinin əldə olunması çox vacibdir. Mehmanxana gəlirlərinin təqribən 80%-dən 20%-i daimi müştərilərdən alınır. Sual-45. Mеhmаnхаnа biznеsində mеnеcmеnt və prоqnоzlаşdırmа Menecment (management) - proqnozlaşdırma, planlaşdırma, işlərin təşkili, qərarların qəbul edilməsi, kommunikasiya və məlumat mübadiləsi, nəzarəti və əməkdaşların fəaliyyəti ilə qarşıya qoyulan məqsədə nail olmaqdır. Bunlar menecmentin əsas funksiyalarıdır. Proqnozlaşdırma menecmentin ilk funksiyasıdır və gözlənilən ticarət dövriyyəsini qabaqcadan xəbər verir. Mehmanxana biznesinə tətbiq edilən proqnozlaşdırma otelin nömrələrinin qonaqlarla doldurulmasının faizini müəyyən edir. Mehmanxana müəssisəsinin restoranını ərzaq məhsullаrı ilə təmin edərkən qonaqların sayı proqnozlaşdırılmalıdır. Proqnoz hər hansı bir biznesin əsas tərkib hissəsidir. Düzgün aparılmayan proqnoz müəssisədə ciddi problemlər yarada bilər. Proqnozlaşdırma vaxtı yanılmaları minimuma endirmək üçün onu düzgün şərtlərə əsasən aparmaq zəruridir. Mehmanxana biznesində müxtəlif şərtlər nəzərə alınır: Ilin fəsilləri: yay, payız, qış, yaz (mövsümi dəyişmə). Həftənin günləri: tələbatın səviyyəsinə uyğun həftənin günləri fərqlənir. Hava şəraiti: yaxşı hava şəraiti tələbatı artırır, pis hava şəraiti tələbatı azaldır. Mehmanxana nömrələrinə qabaqcadan sifarişlərin olması gələcək hesabatların aparılmasının şə rtlərindən biridir. Proqnoz menecment fəaliyyətində ilk tədbir olduğuna görə o, dürüst yerinə yetirilməlidir, əks-təqdirdə buraxılan səhv digər başqa səhvlərə səbəb olar. Otelin rəhbərliyi bir və ya iki həftə öncədən nömrələrin doldurulması proqnozunu verir, buna əsaslanan şöbə, bölmələr işin həcmini müəyyən edir və öz imkanlarını müvafiq dərəcədə bölüşdürürlər.
Planlaşdırma. Iki cür planlaşdırma mövcuddur: qısamüddətli və ya taktiki, uzunmüddətli və ya strateji. Qısamüddətli (taktiki) planlaşdırma bir ilə qədər müddətə tərtib olunur. Uzunmüddətli (strateji) planlaşdırma məqsədə nail olmaq üçün müəssisənin siyasət və strategiyasını göstərən bir prosesdir. Strateji planlaşdırma beş və ya daha çox müddətə qabaqcadan tərtib olunur. Mehmanxana sənayesində strateji planlaşdırma şirkətin modifikasiyasını (şəklini dəyişdirmək) və ya konsepsiyasını dəyişmək məsələlərini qoyur. Strateji planlaşdırma, həmçinin beynəlxalq bazara çıxmaq üçün imkanları qiymətləndirir və alternativ inkişafı nəzərdə tutur. Mehmanxana sənayesində fəaliyyət göstərən şirkətlər, uzunmüddətli planlaşdırma tərtib edərkən ehtiyat vasitələrini, maliyyə imkanlarını nəzərə alıb müəssisənin yeniləşdirilməsi, fransız strukturları ilə aparılan əməliyyatlara və digər aspektlərə toxunurlar. Yüksək vəzifəli rəhbərlər müəssisənin təşkilatı məsələləri, strateji məqsədləri və korporativ siyasəti ilə məşğuldurlar. Taktiki planları müəssisədə aşağı vəzifəli işçilər həyata keçirir. Operativ planlar mərhələlərlə yerinə yetirilir. Təşkilatı planlaşdırma yeddi mərhələni əhatə edir: 1. Məqsəd və vəzifələrin qoyuluşu. Bu, planlaşdırmada ilk mərhələdir. O, müəssisənin fəaliyyətinin gözlənilən nəticələrini müəyyən edir. Məqsəd perspektivli, vəzifə konkret olmalıdır. 2. Marketinq mühitini qiymətləndirmək və təhlil etmək. Şirkətə təsir edən iqtisadi, siyasi və sosial amilləri təhlil etmək. 3. Alternativ yolları müəyyənləşdirilməli, məqsədə nail olmaq üçün müxtəlif üsullar təhlil edilməli və onlardan birini rəhbərlik öz fəaliyyətində istifadə etməlidir. 4. Alternativ variantlara qiymət verərək məqsədə çatmaq üçün onların üstün və çatışmayan cəhətlərinin siyahısını tutmaq lazımdır.
5. Məqsədə çatmaq üçün optimal yollardan birini seçmək. 6. Planın həyata keçirilməsində optimal variantı seçən menecer işçinin hansı müddətə nə etdiyini, hansı vəsaitlər tələb olunduğunu, nə qədər mənfəət gözlənildiyini və bunun hansı qiymətlər hesabına əldə olunmasını, müxtəlif hesabatların tərtib edilməsini və s. məsələləri həll etməlidir. 7. Işin nəzarəti və qiymətləndirilməsi. Planın həyata keçirilməsini bitmiş hesab edərkən müəssisə gözlənilən nəticələrin plana uyğun olmasını görməlidir. Fəaliyyətin təşkili. Müəssisənin rolu, məqsədi, vəzifələri və planları müəyyənləşəndən sonra bunları yerinə yetirmək üçün müəssisə işini təşkil etməlidir. Bir çox müəssisələr iki təşkilati struktura malikdir: formal və qeyri-formal. Formal təşkilati struktur sxemdə cədvəl şəklində öz əksini tapır. Cədvəldə müəssisənin struktur bölgüsü və subordinasiya (tabelik) sistemi göstərilir. Qeyri-formal struktur, yəni «kölgəli» subordinasiya bir yerdə işləyən insanların qarşılıqlı əlaqəsində özünü göstərir. Qeyri-formal struktur reallığı əks etdirir. Göstərdiyimiz təşkilati strukturlar bir çox mehmanxana müəssisələrində mövcuddur. Sual-47. Mеhmаnхаnаda idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi Mərkəzi idarəetmədə qərarlar yüksək korporativ səviyyədə qəbul olunur və aşağı idarələrə ötürülür. Aşağı vəzifə tutan işçilər birbaşa rəhbərliyin göstəriş və sərəncamlarını yerinə yetirir. «Marriott» şirkəti mərkəzi idarəetmənin tipik nümunəsidir. Buna baxmayaraq, hətta mərkəzi ş irkətlər aşağıların təşəbbüsünə əsaslanan, menecmentin müasir sistem elementlərindən istifadə edirlər. Bu, sıravi işçiyə azad işləmək imkanı verir. Desentralizasiya idarəetmə üsulunda qərarların qəbulu səlahiyyəti şöbələr arasında bölüşdürülür. Idarəetmə norması tabeliyində olanların sayı ilə müəyyən olunur. Təşkilatın tipindən və gördüyü işin mürəkkəb olmasından asılı olaraq, rəhbərin tabeliyindəki işçilərin sayı müəyyən edilir. Hal- hazırda bu norma 12 nəfər ola bilər (Əvvəl bu norma 6-8 nəfər idi). Hər hansı bir müəssisənin müvəffəqiyyəti, istər nəhəng mehmanxana şəbəkəsi və ya kiçik otel olsun, qəbul olunmuş qərarların keyfiyyətindən asılıdır. Qəbul olunmuş qərarlar mürəkkəblik dərəcəsindən asılı olaraq standart və qeyri-standartlara bölünür. Məsələn, otelə gələn qonaqların sayı gözlənildiyindən artıq olarsa, təcili əlavə nömrələr hazırlanır. Bu, standart qərardır. Qeyri-standart qərarların qəbulunda ekspert rəyi, təhlil, orijinal yanaşma tələb olunur. Adətən qeyri-standart qərarların qəbulu üçün xüsusi iclas çağırılır. Məsələn, franşiz müqaviləsini firma ilə bağlamaq məsələsi müzakirə olunur. Bu, qeyri-standart qərar qəbul etməkdir. Qərarların qəbul olunması prosesi 8 əsas mərhələdən ibarətdir: 1. Mövcud problemlərin eyniliyi və onların dürüst ifadə olunması; 2. Qərarların qəbulu üçün müəyyən edilmiş meyarlar; 3. Meyarların əhəmiyyətinə görə dərəcələrə bölünməsi; 4. Alternativ variantların işlənib hazırlanması; 5. Alternativ variantların təhlili; 6. Alternativ variantlardan birinin seçilməsi; 7. Seçilmiş variantın yerinə yetirilməsi; 8. Qəbul olunmuş qərarın effektli olmasını qiymətləndirmək.
Kommunikasiya menecment mexanizminin bütün mərhələlərində, yəni proqnozlaşdırma, planlaşdırma, işlərin təşkilində, nəzarətində və s. mühüm rol oynayır. Kommunikasiya vasitələrinə telefon, poçt, faks, kompüter, memorandumlar, daxili və xarici yazışmalar, şəxsi görüşlər aiddir. Kommunikasiyanın sadə mexanizmi var. Müraciəti göndərən, müraciətnamə, müraciəti alan. Ən yaxşı kommunikasiya vasitəsi şəxsi görüşdür. Şəxsi görüşlər qarşılıqlı anlaşmaya tam imkan verir. Kommunikasiya prosesinə mane olan vasitələr mövcuddur. • Gözlənilən məlumatı eşitmək; • Bildiyimiz məlumata əks olan məlumatı təkzib etmək; • Məlumat mənbəyinə qiymət vermək; • Alınan məlumatı seçib mənimsəmək; • Eyni söz müxtəlif insanlar üçün müxtəlif məna kəsb edə bilər; • Işarələrin müxtəlif mənada başa düşülməsi; • Emosiyanın (həyəcanın) təsiri; • Müxtəlif səs-küyün olması. • Kommunikasiyanın effektini yüksəltmək üçün müxtəlif üsullardan istifadə olunur. • Tərəfdaşın nöqteyi-nəzərini bilmək və onun aləmini başa düşmək; • Nəzərə almaq lazımdır ki, sözləri ifadə edəndə, onların məcazi mənada işlənməsini nəzərə almaq lazımdır; • Danışıqları sadə, aydın, dürüst, dəqiq aparmalı; • Müdafiə kommunikasiyasından tərəfdaşlığa keçmək; • Texnikadan şəxsi münasibətlərdə istifadə etmək; • Nəzərə almaq lazımdır ki, hər bir inamın və etibarın həddi var; • Qeyri-formal əlaqə (qarşılıqlı münasibət). Məlumatın rəsmi ötürülməsindən əlavə bir çox ş irkətlər qeyri-rəsmi kommunikasiyalardan istifadə edirlər. Tabeliyində olan işçilərlə qeyri-rəsmi münasibət yaradan menecer kollektivdə inam mühiti yaradır və qiymətli məlumatlar almaq imkanına malik olur. Qeyri-rəsmi münasibətdən menecer bir sıra mənfəətlər əldə edə bilər: • Potensial problemlərin yaranmasının proqnozu; • Işçilərin işə daha çox can yandırmağı; • Planlaşdırma və qərarların qəbulunda mühüm olan faydalı məlumatların toplanması. Qeyri-rəsmi qarşılıqlı münasibətdə bir sıra faydalı məsləhətlər mövcuddur. • Menecer kabinetinin qapısını bağlayıb işçilərdən təcrid olmamalı, «açıq qapı» siyasəti yeritməli, işçilərlə mütəmadi ünsiyyətdə olmalıdır; • Menecer tabeliyində olanları adları ilə çağırmalıdır, çünki onlar bu münasibəti xoşlayırlar; • Menecer işçilərə işin mahiyyəti, gedişi, müəssisənin siyasəti, qəbul olunan qərarlar haqqında məlumat verməlidir; • Menecer işçilərin məsləhətinə qulaq asmalı, qiymətləndirməli və təşəkkür etməlidir; • Menecer dinləmək bacarığına malik olmalıdır. Qeyri-rəsmi münasibətlər işin müvəffəqiyyətinin mühüm amilidir. Ə saslandırmaq - hər hansı bir məqsədə nail olmaq üçün istiqamətlənmiş təşəbbüsü müdafiə etmək prosesi və ya bacarığıdır. Başqa sözlə desək, hər hansı bir insan işi məcburi deyil, istədiyinə görə edir. Sual-49. Mеhmаnхаnаda idаrəеtmə üsullаrı Müxtəlif idarəetmə üsulları mövcuddur. Idarəetmə üsullarını səciyyələndirərkən onların istiqamətini, məzmununu, təşkilati formalarını açmaq zəruridir.
Idarəetmə üsulunun istiqaməti - müəyyən obyektə (firma, şöbə, bölməvə s.) yönəlməsi deməkdir; Idarəetmə üsulunun məzmunu - müxtəlif spesifik yollar və üsullarla təsiretmə birliyidir; Idarəetmə üsulunun təşkilati forması konkret yaranmış vəziyyətdə təsir üsullarıdır. Təsir birbaşa və ya dolayı ola bilər. Mehmanxana müəssisələrinin idarəçiliyində eyni zamanda müxtəlif üsullardan istifadə olunur və onlar bir-birini tamamlayır. Bunları nəzərə almaqla aşağıdakı idarəetmə üsullarını göstərmək olar: 1. Iqtisadi; 2. Təşkilati-inzibati; 3. Sosial-psixoloji. Idarəetmənin iqtisadi üsulları idarəetməyə münasibət ilk növbədə iqtisadi münasibətlərlə təyin olunur ki, bunların da əsasını obyektiv tələblər və insanların marağı təşkil edir. Idarəetmədə iqtisadi üsul mərkəzi yer tutur. Idarəetmədə iqtisadi üsullarla rəhbərlik, planlaşdırma, təhlil, maliyyələşmə və s. formalarda özünü göstərir. Təşkilati-inzibati üsuldan fərqli olaraq, idarəetmədə iqtisadi üsullarla rəhbərlik ümumi iqtisadi göstəriciləri və buna nail olmaq yollarının işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Nəticədə insanların səmərəli işləməsində, inzibati təsirlər deyil, iqtisadi həvəsləndirmə üsulları ön planda durur. Idarəetmənin iqtisadi üsulları əsasında təşkilati-inzibati və sosial-psixoloji üsullar inkişaf edir. Idarəetmənin təşkilati-inzibati üsulları birbaşa direktiv göstərişlərə əsaslanır. Bu üsulların obyektiv əsasını təşkilati münasibətlər təşkil edir. Iqtisadi üsullar təşkilati-inzibati təsirlər olmadan fəaliyyət göstərə bilməz. Təşkilati-inzibati üsul dəqiqlik, nizam-intizam, işin qayda ilə aparılmasını təmin edir. Təşkilatı-inzibati üsul əsasən rəhbərin səlahiyyətinə və hüququna istinad edir. Təşkilati-inzibati üsul idarəetmə obyektinə əmr, sərəncam, operativ göstəriş, bunların yerinə yetirilməsinə nəzarət, əmək intizamını təmin etməyə yönəlib. Bu üsullar əmək və təsərrüfat qanunvericilik hüquqi aktları ilə tənzimlənir. Təşkilatı- inzibati üsulların üç forması özünü göstərir: 1. Məcburi göstəriş (əmr, qadağan və s.); 2. Saziş formaları (məsləhətləşmə, kompromislərlə həlletmə); 3. Tövsiyələr, təkliflər (məsləhət, izah etmək və s.); Təşkilati-inzibati üsulların bütün formaları bir cəhətdə eynidir ki, bunlar da rəhbər orqanların tapşırıq, qanun və qərarlarına, əmr və sərəncamlarına əməl olunmasına yönəlib. Təşkilati-inzibati üsulların digər üsullardan fərqi ondadır ki, direktivlərin dəqiq ünvanı göstərilir, sərəncam və göstərişləri yerinə yetirmək məcburidir. Bu sərəncam və göstərişləri yerinə yetirməmək icraçılıq intizamını pozmaq deməkdir. Idarəetmə fəaliyyətində inzibati təsir bir qayda olaraq üç tip tabeçiliklə əlaqədardır: 1. Məcburi və zahirən qəbul olunmuş, xoşagəlməz asılılıq hissi ilə müşayiət olunan, yuxarıdan təzyiq kimi başa düşülən tabeçilik; 2. Müstəqil qərar qəbul etmək iqtidarına malik olmayan passiv tabeçilik; 3. Rəhbəri və tabeçilikdə olanları təmin edən, başa düşülən, daxilən əsaslandırılan tabeçilik. Təşkilati-inzibati üsullardan istifadə etməklə idarəetmə sisteminin inkişafına və idarəetmə obyektinə məqsədyönlü, əlverişli təsir göstərmək olar. Lakin birbaşa təsir son nəticədə passiv tabeçiliyə və hətta gizli itaətsizliyə gətirib çıxara bilər. Ən səmərəli dolayı təsir üsuludur. Bu zaman tabeçilikdə olanların qarşısına vəzifə qoyulur və stimul yaratmaqla həyata keçirilir. Idarəetmənin sosial-psixoloji üsulu - əməyin səmərəli olması psixoloji amillərdən müəyyən dərəcədə asılıdır. Menecerin vəzifəsi ondan ibarətdir ki, bu amilləri təyin edib, onlardan məqsədyönlü və səmərəli istifadə edərək vahid və yekdil bir kollektiv yarada bilsin. Menecer hər bir insanın hərəkət tərzini, xarakterini bilməklə onun fəaliyyətini proqnozlaşdırıb kollektiv və işin səmərəsi üçün lazım olan səmtə yönəltməlidir. Bunun üçün psixofizioloji uyğunlaşma prinsipinə riayət etməklə kollektivdə yaxşı mühit yaratmaq olar. Kollektivə səmərəli təsir göstərmək üçün ayrı-ayn işçilərin mənəvi və psixoloji vəziyyətini öyrənmək kifayət deyil, həm də qrupların sosial-psixoloji xarakteristikasını bilmək lazımdır. Bu
məqsədlə sosial-psixoloji üsullardan istifadə olunur. Bunlar mənəvi həvəsləndirmə və şəxsiyyətə psixoloji təsir yolları ilə həyata keçirilir. Bu üsulun əsas məqsədi kollektivdə müsbət sosial- psixoloji mühit yaratmaqla tərbiyəvi, təşkilati, iqtisadi məsələləri həll etməkdir.
Idarəetmənin üslubu - Üslub (stil) sözü yunan mənşəlidir. Ilk zamanlar mum lövhədə yazmaq üçün mil mənasını verirdi. Sonralar bu, dəst-xətt mənasını kəsb edir. Deməli, menecerin rəhbərlik üslubu onun dəst-xətti anlayışını verir. Rəhbərliyin üslub və üsulu müəyyən mənada vahiddir. Üslub rəhbərliyin üsullarının həyata keçməsinin formalarını göstərir. Hər bir üsulun həyata keçməsi üçün konkret keyfiyyətlərə malik olan şəxsiyyətlərə ehtiyacı var. Özünəməxsus rəhbərlik üslubu olan menecer öz fəaliyyətində, idarəetmədə müxtəlif üsullardan istifadə edə bilər (iqtisadi, təşkilati-inzibati, sosial-psixoloji). Menecerin rəhbərlik üslubu tək onun şəxsiyyəti ilə deyil, həm də müəyyən şəraitdən asılı ola bilər. Menecerin qarşısına qoyduğu vəzifələr üslub seçimini təyin edir. Idarə etmək - menecer tabeliyindəkilərə dəqiq göstərişlər verir və tapşırıqların vicdanla yerinə yetirilməsinə nəzarət edir; Istiqamət vermək - menecer idarə və tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət etməklə yanaşı, ə məkdaşlarla qərarları müzakirə edir, onların təkliflərini dinləyir, təşəbbüslərini dəstəkləyir. Dəstəkləmək - menecer əməkdaşlarına tapşırıqları yerinə yetirməkdə kömək edir, düzgün qərarların qəbulunda məsuliyyəti onlarla bölüşdürür. Səlahiyyət vermək - menecer icraçıya səlahiyyətinin bir sini verir, qəbul olunan xüsusi qərarların məsuliyyətini onun üzərinə qoyur. Ilk dəfə rəhbərliyin üslubunu K.Levin avtoritar, demokratik və liberal üslublara ayırmışdır. 1. Rəhbərliyin avtoritar üslubuna görə ixtiyar bir rəhbərin səlahiyyətindədir və bütün işlər barədə yalnız ona məlumat verməyi tələb edir. Bu üsluba inzibatçılıq və tabeçilikdə olanlarla məhdud ə laqələr məxsusdur. Bu tip menecer təkbaşına qərarlar qəbul edir və tabeliyində olanlara təşəbbüs göstərməyə imkan vermir. O, hərəkətlərində qətidir, insanlarla münasibətdə kəskindir, həmişə nə isə əmr, sərəncam verir və heç zaman xahiş etmir. Rəhbər tabeliyindəki olan işçilərdən səviyyə cəhətdən aşağı olanda avtokratlıq özünü göstərir. Rəhbərliyin avtokrat idarəetmə üslubu işçilərdə təşəbbüskarlığa həvəsi məhv edir, işin təşkilinə və səmərəsinə mane olur. Avtokrat rəhbər onun idarəetmə üslubuna uyğunlaşa bilməyən işçilərə «Biz səninlə işləyə bilməyəcəyik» ifadəsini təkrarlamağı xoşlayır. Belə şəraitdə işçi gördüyü işdən zövq ala bilmir. 2. Demokratik idarəetmə üslubundan istifadə edən menecer məsələləri kollegial həll etməyə üstünlük verir, işçilərə mehmanxananın vəziyyəti haqqında mütəmadi məlumat verir və tənqidi düzgün qəbul edir. Tabelikdəki işçilərlə daimi təmasda olur, işçilərlə xoşrəftar və nəzakətlə davranır. Demokratik rəhbər tabelikdə olan işçilərə inanır, onlara müəyyən səlahiyyətlər verir. O, tələbkardır və eyni zamanda ədalətli rəhbərdir. Rəhbərliyin demokratik idarəetmə üslubunda, qərarların qəbulunda kollektivin üzvləri iştirak edir. 3. Idarəetmənin liberal üslubunda rəhbərlik kollektivin fəaliyyətinə müdaxilə etmir, işçilərə tam müstəqillik və sərbəstlik verilir. Liberal rəhbər işçilərlə nəzakətlə davranır, qəbul etdiyi qərarları dəyişə bilir, təşəbbüskar olmur, yuxarı rəhbər orqanların qərarlarını dərk etmədən yerinə yetirir. Liberal rəhbər xahiş və razı salmaq təsir vasitələrindən istifadə edir, passiv idarəçilik funksiyasını yerinə yetirir, necə deyərlər, «suyun axarı ilə üzür». Liberal menecer tabelində olan işçilərin fikri ilə əsasən razılaşır. Işçilərlə çox yumşaq rəftar menecerin real avtoritet (nüfuz) qazanmasına mane olur. Bu tip menecerin təşkilati bacarığı zəifdir və o, işçilərə nəzarət edə bilmir. Yüklə 452,22 Kb. Dostları ilə paylaş:
|