Müdafiə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu

251

Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu

2.Dəqiq müəyyən edilmiş, səmərəli işləyəcək və  tələblərinə ciddi riayət 

ediləcək prosedurların tətbiqi. Attestasiyanın, rütbədə artımın və vəzifədə 

təyinatın prosedurları  ədalət nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirilməli və 

həmişə  təşkilat rəhbərliyinin diqqət mərkəzində olmalıdır. Maslounun 

ehtiyaclar iyerarxiyasının bütün səviyyələrində  fərdlərin entiyaclarını 

təmin edəcək stimulların tətbiq edilməsi.

3.Yeni tələblər və prosedurlar üzrə menecerlərin hazırlığı. Onlar 

anlamalıdırlar ki, hədəf işin yeni, daha səmərəli üsullarla idarə edilməsi ilə 

keyfi yyətin və məhsuldarlığın artırılmasıdır.

4.Mülki və hərbi menecerlərlə səmimi (bağlı qapı arxasında) müzakirələr 

və ayrı-ayrı bölmələrə səfərlər də daxil olmaqla yeni, işlək sistem qurmaq 

cəhdlərində rəhbər işçilərin şəxsi maraq göstərəcəyi sahiblik hissinin təmin 

edilməsi.

5.Adi hərbi qulluqçulara, müdafi ə  təşkilatının vəzifəli  şəxslərinə  və 

cəmiyyətin geniş təbəqələrinə, həmçinin müdafi ə təşkilatı nümayəndələrinin 

ailə üzvlərinə  qədər yeni tələbləri və prinsiplər haqqında məlumatları 

çatdırmaq. Ailə üzvləri tərəfi ndən zəruri təsir yeni standartların qəbuluna 

ehtiyac olduğuna ailə başçısının inamının  əhəmiyyətli vasitəsi ola bilər 

(hətta əgər bu ailə gəlirlərinin səviyyənin düşməsinə gətirib çıxarsa belə).

6.Tələblərin və standartların pozulmasına görə  dəqiq müəyyən edilmiş 

adekvat sanksiyaların tətbiqi. Resurslara qənaət məqsədilə prosedur 

pozuntularına görə cinayət işi açmaqdansa inzibati cəzaların tətbiq 

edilməsinə daha çox üstünlük verilir. Bununla belə, erkən vaxtlarda KİV 

-lərdə geniş işıqlandırılan bir neçə(həm də pozuntuya tamamilə müvafi q) 

cəzalandırma halı digərlərini bu məsələdə daha həssas olmağa məcbur 

edəcək.

7.Bütün maraqlı  tərəfl ərin iştirakı ilə  nəticələrin müntəzəm 

qiymətləndirilməsi.

•  təşkilatın xarici aləmdə tanındığı atributlar, o cümlədən, təşkilatın 

müxtəlif ləvazimatlar, avadanlıqlar, ofi slərin interyer əşyaları  və  təşkilat 

işçilərinin rəsmi geyim üslubu ilə özünü necə  təqdim etməsi və  həmçinin 

xarici qarşılıqlı əlaqələrini necə qurması;

•  təşkilat boyu açıq və fəal elan edilən daxili mədəniyyət, o cümlədən 

---

252

İnsan Amilinin Rolu

proqram bəyannamələri, şüarlar, davranış kodeksləri və şəxsi dəyərlər;

•  haqqında danışılmayan, heç yerdə rəsmən dərc edilməyən və təşkilatın 

daxilində gündəlik qarşılıqlı münasibətlərdə xatırlanmayan qaydalar; "yazıl-

mamış qaydalardan" bəziləri yalnız şüuraltı səviyyədə mövcud ola bilərlər, 

digərləri haqqında danışmaq isə tabu hesab edilə bilər (və yaxud onları ancaq 

iş arası tənəffüslərdə müzakirə etmək olar);

Birinci səviyyədə  təşkilati mədəniyyətin elementlərini kənardan 

müşahidə etmək, ikinci səviyyə elementlərini isə  tədqiqatlar, sosioloji sor-

ğular və ya müsahibə yolu ilə müəyyən etmək mümkün olduğu halda, kənar 

şəxslər (həmçinin yeni rəhbərlər) üçün təşkilatın üçüncü səviyyədə mədəni 

xüsusiyyətlərini anlamaq çox çətin olur. Bu, təşkilatın strukturu, proseslər, 

rəhbərlik və s. bütün başqa fi ziki atributlara nisbətən korporativ mədəniyyətin 

üçüncü səviyyə elementlərinin dəyişikliklərə niyə bu qədər çətin təslim ol-

masının səbəblərindən biridir. Təşkilati mədəniyyətin üçüncü səviyyəsinin 

xarici təsirlərə davamlılığının başqa səbəbi onun təşkilatın aparıcı və mühüm 

vəzifə tutan menecerlərinin rəhbərliklə birgə "dominant koalisiya" təşkil edən 

üzvlərinin şəxsi keyfi yyətlərindən asılı olmasıdır. Onlar təşkilatın resurslarına 

birlikdə nəzarət edir və onun fəaliyyət hədəfl ərini müəyyən edirlər.

Təşkilatı  mədəniyyətə  təkcə formal təşkilatlarda deyil, həmçinin qey-

ri-formal təşkilatlarda - hər bir formal təşkilatla paralel mövcud olan qeyri-

rəsmi iş və sosial münasibətlərdə də rast gəlmək mümkündür. Qeyri-formal 

təşkilatın bir neçə mühüm funksiyası var:  

•  Qrupun mədəni və sosial dəyərlərinin əbədiləşdirilməsi;

•  Sıx  şəxsi ünsiyyət vasitəsi ilə sosial statusun və  məmnunluğun 

təminatı;

•  İdarə etmə fəaliyyətləri üzrə üzvlər arasında əlaqələndirmənin inkişa-

fına kömək edilməsi;

•  Qrup daxilində və qrupdan kənar davranışlara təsir və onları nizama 

salmaq yolu ilə ictimai nəzarətin təmin edilməsi.

Qeyri-formal təşkilatlar dəyişikliklərə yüksək müqavimət göstərir, 

bölüşdükləri dəyərləri və həyat tərzini əbədiləşdirməyə çalışırlar. Onlar qrup-

daxili məmnunluğu qoruyub saxlamaq və xarici təsirləri əlaqələndirmək üçün 

təsirli ictimai nəzarət vasitələrinə malikdirlər. Qeyri-formal təşkilatın hakim 

koalisiya ilə kəsişdiyi yerlərdə dəyişikliklərə qarşı güclü müqavimət baş qal-

dıra bilər.

Təşkilati Mədəniyyət: Müsbət Davranışa Motivləndirmənin 

Dostu, ya Düşməni?

Təşkilati mədəniyyət formal və qeyri-formal təşkilatın və dominant koa-

---

253

Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu

lisiyanın dəmir kimi möhkəm üçbucağı daxilində mövcuddur və məhz bunun 

hesabına o təşkilat üzvlərinin davranışlarına təsir etmək üçün güclü vasitələrlə 

təmin edir. İşçi öz gündəlik işində, sosial münasibətlərdə və təşkilat rəhbərıiyi 

təmsilçiləri ilə təmaslarda eyni baxışlarla və yanaşmalarla rastlaşdıqda həmin 

vasitələr sosial normalar kimi sürətlə assimilyasiyaya uğrayaraq daxili davra-

nış motivlərinə çevrilirlər.

Əgər təşkilati mədəniyyət xeyli vaxt ərzində əxlaqlı və peşəkar qalırsa, 

təşkilatın rəhbərliyi onu müsbət davranışın güclü motivinə çevirmək imka-

nına malikdir. Dürüstlüyü təmin edən davranışlara dəstək olan müsbət sosial 

vasitələrə mükafatlandırma, məqalələrin dərc edilməsi və ya yüksək səviyyəli 

görüşlərdə xatırlama aid edilə bilər. Mənfi  vasitələrə yoldaşlıq məhkəmələri, 

adını çəkməklə utandırmaq, ictimai təcrid və işdən azad etmə daxil ola bilər. 

Lakin bu vasitələrin arzu edilən təsirləri olmaları üçün təşkilatın üzvləri 

onlardan istifadəyə görə ümumi məsuliyyət daşımalı  və onların tətbiqinin 

təşkilatın maraqlarına cavab verdiyini qəbul etməlidirlər.

Korrupsiyanın artıq normaya çevrildiyi təşkiatlarda təşkilati mədəniyyətin 

rolu o qədər də müsbət olmaya bilər. Korrupsiya şəbəkələri təşkilatın daxilində 

öz qeyri-formal qruplaşmalarını formalaşdıra bilərlər.  Əgər təşkilatın 

fəaliyyətində tarazlıq artıq sistem səviyyəsində tamamilə pozulubsa müdafi ə 

təşkilatının mütəxəssisləri formal təşkilatın onlar üçün təmin edə bilmədiyi 

nəticələri  əldə etmək üçün həmin qeyri-formal şəbəkələrin xidmətlərinə 

üz tuta bilərlər. Bu hətta konkret mütəxəssisin peşəkar fəalyyətinə aid olan 

məsələlərdə belə aşkara çıxa bilər. Qeyri-formal təşkilat – korrupsiya, lob-

bizm və xidməti səlahiyyətlərdən  şəxsi maraqların təmin edilməsi üçün 

istifadə etmək yolu ilə formal təşkilata nisbətən həqiqətən daha güclü və sabit 

davranış motivləndirməsini təmin edə bilər. Belə vəziyyətin nəticəsi "domi-

nant koalisiyanın" qeyri-formal təşkilatın təsiri altına keçməsi, başqa sözlə 

təşkilatda hakimiyyətin kölgə elitası tərəfi ndən ələ keçirilməsi ola bilər.

Bu halda təşkilatın islahat yönümlü rəsmi rəhbərliyi güclü qeyri-for-

mal şəbəkədə yayılmış və fəal şəkildə korrupsiyanı dəstəkləyən bir təşkilati 

mədəniyyətlə üz-üzə  gəlməli olacaq. Əgər bu problem həll edilmirsə 

təşkilatda bütün başqa islahatların uğuru təhlükə altına düşür: hətta struktur-

lar və proseslər dəyişdikdə belə "təşkilatın öz fəaliyyətini həyata keçirməsi 

üsulu"nu dəyişmək mümkün olmayacaq. Dəyişikliklərə qarşı davamlılığı 

xüsusi tədbirlər(nümunələrdən biri Haşiyə 16.3 mətnində verilib) kompleksi 

hesabına azaltmaq olar.

Təşkilati mədəniyyəti dəyişdirmək cəhdləri təşkiat rəhbərliyinə çox bö-

yük vaxt itkisinə başa gələ  və  təşkilatın gündəlik fəaliyyətini  əhəmiyyətli 

dərəcədə poza bilər. Korrupsiyanın geniş yayıldığı  cəmiyyətlərdə müdafi ə 

---