Qadimgi Baqtriya Xorazm va Sug‘diyona davlatlari

2.1. Xodimlarni boshqarishning «yapon modeli»
Umuman olganda, 1970-yillarning boshlaridan e'tiboran butun dunyoda boshqaruvning «yaponcha modeli» tobora ko‘proq qiziqish uyg‘ota boshladi. Bu model XX asrning 20-yillarida vujudga kelgan b o ‘lib, g‘oyat chuqur ildizlarga egadir. Ular yapon m adaniyatining qadimiy davrlariga borib taqaladi. «Inson potensiali»ni amalga oshirishni ta ’minlaydigan yapon tajribasining farq qiluvchi xususiyatlariBarqarorlik ishchilar va xizmatchilar uchun rag‘batlantiruvchi omil bo‘lib xizmat qiladi, korporativ mushtaraklik his-tuyg‘usini mustahkamlaydi, oddiy xodimlarning rahbariyat bilan munosabatlarini yaxshilaydi va tajribali ishchilardan axborot olishda yordamlashadi. «Har kuni ertalab zavodni aylanib chiqaman, bundan maqsad xodimlar bilan salomlashish, ish o ‘rinlarida hech qanday detal tartibsiz holda yotmaganligi va e'tiborsiz qoldirilmaganligiga ishonch hosil qilish, yig'uv konveyerida nim alar b o ‘layotganini bilishdir», deydi firma direktorlaridan biri. Bunday tartib yapon kompaniyasi rahbari uchun odatiy bir holdir. Boshqaruvning barcha darajalari va ishchilar firmaning siyosati hamda faoliyati to ‘g*risidagi um um iy axborot bazasidan foydalanishadi, buning natijasida umumiy javobgarlikda qatnashish vaziyati rivojlanadi, bu esa o ‘zaro y o rd am n i yaxshilaydi va unumdorlikni oshiradi. Uchrashuvlarning muhimligi xizmatchilarni ular haqida doim o g‘am xo‘rlik qilinayotganligidan xabardor qilishdir. Uchrashuvlar firmaga sadoqat tuyg‘usini uyg‘otmasligi ham m um kin. Shunday b o ‘lsa ham bular ishchilar q o ‘nimsizligini cheklaydi va ularning ruhini mustahkamlaydi. Yapon tizimining o ‘ziga xos xususiyati — m ashhur «umrbod yollanish»dir. Bunda xodim o'quv yurtini tamomlagandan keyin tashkilotga ishga kirgach, uni butun mehnat hayoti mobaynida tark etmaydi. Inson resurslarini boshqarishning butun tizimi mazkur tamoyilga b o ‘ysundirilgan. M asalan, m ehnatga haq to ‘lash tizimi shunday tuziladiki, xodim oladigan daromadning anchagina qismi kompaniyadagi ish stajiga bogMiqdir va haryili muayyan miqdorda ortib boradi. Yapon korxonasi — bu faqat xodimlar birgalikda mehnat qilish uchun birlashadigan texnik-iqtisodiy tizim boMib qolmasdan, shu bilan birga, o lzaro majburiyatlar bilan yagona «ishlab chiqarish oilasi»ga bogMangan hamfikrlarning ijtimoiy hamjamiyatidir. «Firma oilasi» — yapon menejmentining juda keng tarqalgan shiorlaridan biri boMib, u amalda quyidagicha ro'yobga chiqariladi. Ish bilan bandlar, ya’ni «bolalar» o ‘z sadoqatlarini doimiy ravishda namoyish qilishlari va «o‘zlarini butunlay jonajon oilaga bag‘ishlash lari» kerak, astoydil m ehnat qilishlari va o ‘z firmalari farovonligini birinchi o ‘ringa q o ‘yishlari lozim. Buning u c h u n «otalar» — m a ’m urlarning g‘amxo‘rliklari tufayli ular ish bilan, yaxshi turmush sharoiti va doimiy ortib boruvchi daromad bilan ta'min etiladi (2.5-chizmaga qarang). Bazis stavkasining tarkibi quyidagicha aniqlanadi: — 20 % li m a’lumot darajasi bilan; — 20 % li staj bilan; — javobgarlikning 20 % li hajmi bilan; — mustaqil qarorlarning 10 % li zarurligi bilan; — 10 % li psixik nagruzkalar bilan; — 5 % li m ehnat sharoitlar bilan; — 5 % li m ehnat xavfsizligi bilan. Yuqorida sanab o'tilgan nazariyaning rivojlanishi davlatning xodimlarni boshqarish ishlariga tobora ko‘proq jalb etilishi asosida o ‘tdi. M ehnat to ‘g‘risidagi qonun huliatlarining yaratilishi yollash, m ehnat jarayonini tashkil etish, m ehnatga haq toMash, ijtimoiy toMovlar, kasbiy tayyorgarlik va boshqa masalalarni yetarli darajada tartibga solib turadi va hozirga qadar ham kun tartibidan tushmagan. Ana shu jarayonlarni tartibga soluvchi davlat va xususiy tashkilotlarning oliy o ‘quv yurtlari va malaka oshirish institutlari tizimidan tortib vazirliklar yoki mehnat va ijtimoiy munosabatlar departamentlariga qadar butun bir turkumi tashkil etilgan.
2.2. Korxonalarda xodimlarni shakllantirishning amaliy yo‘nalishlari
Turg'unlik yillarida respublikamiz iqtisodiyotidagi to‘liq bandlik q o ‘shimcha kapital mablag‘lar sarflash, ish kuni soatlari qisqartirilishi va ta’tillar ko‘paytirilishi hisobiga yangi ishchi o ‘rinlarining vujudga keltirilishi m ehnat bozorida malakali ishchilarga b o ‘lgan tanqislik o ‘sishiga sabab b o ‘ldi. Fan-texnika taraqqiyoti va bozor iqtisodiyotiga o ‘tish bilan bogMiq tashkiliy yangiliklarning joriy etilishi mehnat sharoitini yaxshilash bilan bir qatorda insonning bilim darajasi va ruhiy-fiziologik imkoniyatlariga yangi talablar qo‘ydi. Bu, o ‘z navbatida, yuqori malakali kadrlarga va ishlab chiqarishning ruhiy-fiziologik talablariga javob beradigan xodimlarga boMgan tanqislikni oshirdi. Rahbarlikning m a’muriy-buyruqbozlik usullari boshqarish sohasida puxta vositalarga ega boMmagani sababli respublikamizning ba’zi viloyatlarida ijtimoiy keskinlikka barham berishga yoki uni kamaytirishga yetarli darajada muvaffaq boMa olmadi. Mamlakatimizda bozor munosabatlarini amalga oshirish o ‘ziga xos xususiyatlarda, y a’ni ijtimoiy yo‘naltirilgan him oya yoMi bilan amalga oshirilayotgan boMsa-da, bizga qoldirilgan iqtisodiy meros mustaqillik davrining boshlangMch davrida m a’lum darajada ijtimoiy keskinlik yaratdi. Ijtimoiy keskinlik esa hayot qurishning, a w a lo , m eh n at qilish bilan bogMiq hayot sifatini o ’stirishga boMgan ehtiyojlar oqibatida kelib chiqdi. Bunday paytda m ehnat qilish bilan bogMiq hayotning sifat darajasi insonga m unosib boMgan mehnat sharoitini yaratib berishda va har bir xodimning tashkilot ishlarini boshqarishda ishtirok etishi m um kinligida o ‘z ifodasini topdi. Har qanday usullardan foydalangan holda mahsulot ishlab chiqarish rejasining bajarilishiga erishishni ta ’m inlay olm adi, chunki xodim larda m ehnatdan qoniqish tuyglusi oshmadi, ulardan foydalanish yaxshilanmadi. Odamlarga rahbarlik qilishga qaratilgan m a’muriy usullar insonni sezmas, uning talab-ehtiyojlari bilan hisoblashmas edi. 64 Uzoq muddatga moMjallangan kadrlar siyosatining kelajagiga qaratilgan va barcha jihatlarni hisobga oladigan bu konsepsiyani kadrlarni rejalashtirish yordami bilangina amalga oshirish mumkin. Xodimlarni boshqarishning bu usuli ish beruvchilar bilan ish boshqaruvchilar manfaatlarini kelishtirish va muvozanatlashtirishga qodirdir. Kadrlarni rejalashtirish shundan iboratki, u odamlarga zarur vaqtda va kerakli miqdordagi ish o‘rinlarini ularning qobiliyatlari, mayllari va ishlab chiqarish talablariga muvofiq ta ’minlashni vazifa qilib qo‘yadi. Ish o ‘rinlari unumdorlik va asoslash nuqtayi nazaridan ishlovchilarga o ‘z qobiliyatlarini eng maqbul tarzda rivojlantirish, mehnat samaradorligini oshirish imkonini berishi, insonga xos mehnat shart-sharoitlarini yaratish va mehnat bilan bandlikni ta’minlash talablariga javob berishi lozim. Kadrlarni rejalashtirish tashkilot manfaatlari nuqtayi nazaridan ham , uning xodimlari manfaatlarini ko‘zlab ham amalga oshiriladi. Tashkilot uchun kerakli vaqtda, kerakli o ‘rinda, zarur miqdorda hamda tegishli malakaga ega bo‘lgan shunday xodimlarga ega bo‘lish m uhim ki, ular ishlab chiqarish vazifalarini hal qilish, uning o ‘z maqsadlariga erishishi uchun zarur b o ‘ladi. Kadrlarni rejalashtirish ancha yuqori mehnat unumdorligini qo‘lga kiritish va ishdan qoniqish hosil qilish uchun shart-sharoitlar yaratib berishi lozim. Odamlarni birinchi navbatda, o ‘z qobiliyatlarini rivojlantirish uchun shartsharoitlar yaratib berilgan, yuqori hamda doimiy ish haqi olib turish kafolatlangan ish o ‘rinlari jalb qiladi. Tashkilotdagi barcha xodimlarning manfaatlarini hisobga olish kadrlarni rejalashtirish vazifalaridan biri hisoblanadi. Shuni yodda tutish kerakki, kadrlarni rejalashtirish tashkilotdagi um um iy rejalashtirish jarayoniga q o ‘shilib ketgan taqdirdagina samarali boNadi. Kadrlarni rejalashtirish xodimlar bilan ishlashning tezkor rejasida birlashtirilgan va o‘zaro bir-biri bilan bogMangan butun bir tadbirlar majmuyini amalga oshirish orqali ro‘yobga chiqariladi. 7.2. Xodimlar bilan ishlashning tezkor rejasi Xodimlar bilan ishlashning tezkor rejasini ishlab chiqish uchun maxsus ishlab chiqilgan anketalar yordamida quyidagi axborotlarni to'plash zarur: — x o d im larn in g doim iy tarkibi t o ‘g ‘risidagi m a ’lum otlar (ismi, otasining ismi, familiyasi, turarjoyi, yoshi, ishga kirgan vaqti va hokazolar); 5-295 65 — xodim larning tuzilishi to ‘g‘risidagi m a ’lum otlar (malakasi, jinsi, yoshi, millati, nogironlar, ishchilar, xizmatchilar, malakali ishchilar va shu kabilarning salmog‘i); — kadrlar q o ‘nimsizligi; — bekor turib qolishlar, kasallik natijasida vaqtning bekor sarf boMishi; — ish kunining davom etishi haqidagi m a ’lum otlar (to ‘liq yoki qisman band boMganlar, bir smenada-, bir necha smenada yoxud tungi sm enada ishlovchilar), m eh n at ta ’tillarining q an ch a davom etishi; — ishchi va xizmatchilarning ish haqi (uning tuzilishi, q o ‘- shim cha ish haqi, ustam alar, tarif b o ‘yicha va tarifdan tashqari toMovlar). Xodimlarni jalb qilishni rejalashtirishning vazifasi ichki va tashqi m anbalar hisobiga kelajakda kadrlarga boMgan ehtiyojni q ondirishdan iborat. Korxona va tashkilotlarda xodim lar bilan ishlash muammolaridan biri kadrlarni jalb qilish paytidagi mehnatga ko‘nikishni boshqarishdirXodim larning tashkilot bilan o ‘zaro hamkorligi jarayonida ularning o ‘zaro moslashuvi vujudga keladi, uning asosini xodimlar tomonidan sekin-asta mehnatning yangi kasbiy va ijtimoiy-iqtisodiy shart-sharoitlarigaXirib borishi tashkil etadi. Ko‘nikishning ikki yo‘nalishi ajratib ko‘rsatiladi: — boshlang‘ich ko^nikish, ya’ni kasb faoliyati tajribasiga ega boMmagan yosh kadrlarning moslashuvi (odatda, mazkur holatda gap o ‘quv yurtlari bitiruvchilari haqida boradi); — ikkilamchi ko‘nikish, ya’ni kasb faoliyati sohasida tajribaga ega boMgan xodimlarning moslashuvi (odatda, bular faoliyat obyektini o ‘zgartiruvchilar yoki m asalan, rah b a r lavozimiga oMganda kasbiy rolini o ‘zgartirganlar). Mehnat bozori faoliyat ko'rsatayotgan sharoitda ikkilamchi ko‘nikishning ahamiyati ortadi. Bunda yosh xodimlarning birlamchi ko‘nikishiga katta e ’tibor berayotgan xorijiy firmalar ish tajribasini diqqat bilan o‘rganish zarur. Xodimlarning mazkur toifasi tashkilotlar m a ’muriyati tom onidan alohida g‘am xo‘rlik ko‘rsatishga muhtoj boMishadi. Tashkilotlarda ta ’lim olishga ehtiyoj mavjud boMib, u xodimlami qayta tayyorlash va ularning malakasini oshirishni ham qamrab oladi. Xodimlarga ta’lim berishni rejalashtirish korxona ichidagi, undan tashqaridagi ta’limni va mustaqil tayyorgarlik ko‘rishni o‘z ichiga oladi. Xodimlarga ta ’lim berishni rejalashtirish ishlovchilarning o ‘z ishlab chiqarish resurslaridan foydalanish, tashqi mehnat bozoridan yuqori malakali kadrlar izlamaslik imkonini beradi. Bundan tashqari, bunday rejalashtirish xodimning harakatchanligi va o ‘zinio ‘zi boshqarishi uchun shart-sharoitlar yaratib beradi. U xodimning ishlab chiqarishdagi o kzgargan sharoitga o ‘sha ish o ‘rnining o'zida moslashuvi jarayonini tezlashtiradi. Amaliyotda korxona va tashkilot xodimlarini o'qitish (ta'lim berishjning ikki shakli mavjud: ish о ‘m ida va undan tashqarida ta’lim berish. Ish o ‘rnida ta ’lim berish ancha arzonga tushadi va tezkorligi bilan ajralib turadi. U kundalik ish bilan bog‘liq bo‘lib, xodimlarning ta ’lim jarayoniga kirishini osonlashtiradi, bu, ayniqsa, auditoriyalarda ta’lim olishga o ‘rganmagan xodimlar uchun qulaydir. Ish o ‘rnidagi t a ’lim ning m u h im usullari topshiriqlarning murakkablashtirib borilishi usuli, ish o ‘rnini almashtirish, tajriba hosil qilish, ishlab chiqarish yoll-yo‘riqlari berish, xodimlarning assistentlar sifatida ishlashini yo'lga q o ‘yish, bir qism vazifalari va javobgarlikni boshqalarga berishdir. Ish joyidan tashqarida ta ’lim berish ancha samarali hisoblanadi, lekin u qo'shim cha moliyaviy xarajatlar va xodimni xizmat vazifalarini bajarishdan chalg'itish bilan xarakterlidir. Bunda m u hit ongli ravishda o'zgartiriladi va xodimlar kundalik ishdan uzilib qoladi. Ish joyidan tashqarida ta ’lim berishning m uhim usullari: m a’ruzalar o ‘qilishi, ishbilarmonlik o'yinlari o'tkazish, aniq ishlab chiqarish vaziyatlarini tahlil qilish, konferensiya va seminarlar o'tkazish, tajriba almashish guruhlari hamda sifat to'garaklarini tashkil qilishdan iborat. Xodimlarga sarflanadigan xarajatlar tashkilotning ishlab chiqarish va ijtimoiy ko'rsatkichlarini ishlab chiqish uchun asos boiib xizmat qiladi. Xodimlarga sarflanadigan xarajatlar ulushi mahsulot tannarxida ortib boradi, bu esa quyidagi omillar bilan bog'liqdir: — mehnat unumdorligi bilan xodimlarga sarflanadigan xarajatlar o'rtasida bevosita bog'liqlikning yo'qligi; — xodimlarning malakasiga tobora yuqoriroq talablar qo'yadigan yangi texnologiyalarning joriy qilinishi; — m ehnat huquqi sohasidagi qonunlarning o'zgarishi, yangi tariflarning paydo bo'lishi, eng zarur tovarlar (kundalik ehtiyoj uchun kerak bo'ladigan) narxlarining ortishi (tashqi omillar). 68 Bozor munosabatlari rivojlanib borgan sari xodimlarning tashkilot foydasi va kapitalida ishtirok etishi bilan bogMiq xarajatlar yangi turlarini hisobga olish zarurati paydo boMadi. 7.5. Kadrlar qo4nimsizligi Korxonadagi xodimlar tarkibi doimiy harakatda boMadi: b a ’zilar ishdan b o ‘shaydi, boshqalar ishga kiradi, boMinmadan b o ‘- linmaga oMadi. Kasbiy siljishda ishlovchilarni o ‘z tashabbusi va m a'muriyat roziligi bilan korxona ichida yoki boMinmada bir ish joyini boshqasiga almashtirishi nazarda tutiladi. Ishlovchilarning kasbiy siljishi tizimi asosida ikki asosiy tamoyil yotadi: — malakali va nufuzli kasblar b o ‘yicha bo‘sh o ‘rinlami m a ’lum vaqt kadrlar almashinib turishi yuqori bolgan ish joylarida ishlagan va zarur o ‘quv kurslarini oMagan ishchilar q o ‘shib olib borishadi. — har bir ishchining kasbiy kolarilish yollarini aniqlash uchun zarur bolgan qator parametrlarning aniq hisobini olib borish (ish staji, m a’lumoti, malakasi, ishga munosabati va h.k.). Ishlab chiqarishning kadrlarga boMgan ehtiyojlari darajasi, korxonada ishlovchilar talablarini qondirish imkoniyatlarining mavjudligi va ishchining bunday harakatlarga tayyorligi xodimlar harakatning asosiy shartlari hisoblanadi. Xodimlar harakatini quyidagi kasb-malaka shakllariga ajratish mumkin: • kasb yoki malaka ichidagi harakat — o ‘z kasbi doirasida razryadning oshishi; murakkab operatsiya va vazifalarni o ‘zlashtirish, mehnatning ilg‘or usul va yoMlarini o ‘zlashtirish, bir yoki bir nechta kasblarni o bzlashtirish natijasida o ‘z kasbi hamda razryadlari doirasida tajribasini oshirish; • kasblarga harakat — yangi va ancha murakkabroq kasbni egallash maqsadida kasbini o'zgartirish; mehnat sharoitlarini yaxshilash ham da o ‘z salmogMni saqlash maqsadida murakkabligi b o ‘yicha taxm inan o ‘z kasbiga m osroq boshqa kasbga oMish; • ma'muriy harakat; • ijtimoiy harakat — korxona mablagM hisobiga o ‘quv yurtida o ‘qish uchun yoMlanma; • ratsionalizatorlik va ixtirochilik ishlarida qatnashish.