Tilburg University Modular Care Provision

57
clear when the client was involved in this process (columns 2–4); and (b) an overview 
of the various employees executing an activity, which indicates the degree of decoupling 
(columns 5–9). The data revealed the following interesting points.
Most activities are BO
Older clients usually intend to stay independent as long as possible. It is not always easy 
to determine exactly what their needs are to make a longer stay at home possible, and 
these clients often find it hard to express their needs in terms of care or welfare services 
required. To ease the exchange of information, care providers engage in activities that 
display compassion, high levels of empathy, trust and sympathy. Therefore specifying a 
client’s constraints and tailoring care and assistance services to overcome these constraints 
are appropriate FO tasks. However, this case study showed that many of these activities 
are conducted in the BO. Thus, there is only one brief moment of contact in which clients 
can express their needs and wishes, which probably leads to inadequate specifications 
Impr
oving clien
t-c
en
ter
ed car
e and ser
vic
es
Chapt
er 3
Table 3.5  Design of the current process
Process step
C
FO
BO
CCA
DCA
Care 
managers
Team 
manager
EP
Announcement of demand for care 
X
C receives a C-number; data sent to 
district office
X
X
C data input in system and  some checks 
X
X
Preliminary decision on type of care 
needed
X
X
C assigned to a care team
X
X
Decision in information system
X
X
Detailed specifications discussed with C
X
X
X
Final decision on the offer
X
X
Make execution plan
X
X
Plan sent to professionals
X
X
Start execution 
X
X
Evaluation of the service
X
X
X
Revision of execution plan 
X
X
X
Restart execution
X
X
C: client; BO: back office; FO: front office; CCA: central client administration; DCA: decentralized client administration; 
EP: executing professional.

---

58
and the risk of delivering ‘wrong’ care and services. This lowers both the quality and 
efficiency of the process because it is likely that work will need to be performed again.
Low and late client involvement in specification process
The client is barely involved in the specification process, and then only relatively late 
(see step 7 in Table 3.5, first column). As a result, the client’s needs and wishes can 
only really be included in the process from this point onward. Moreover, tailoring 
of the required care and services does not occur until delivery has begun. Because 
of their low and rather late involvement, clients may perceive the current process as 
taking place slowly (low speed) as they are not aware of the preparation involved in 
the delivery of their care. In addition, they may not be impressed by the care received 
(low quality) because really individualized packages are developed only some time 
after the start of delivery.
High degree of decoupling 
Five types of employee are involved in the current specification process. All perform 
various tasks that ultimately lead to the delivery of a care package to a single older 
client. The reason for all this decoupling is not clear. The many handovers cause a loss 
of information that negatively influences the quality of the process. The narrowness of 
the employees’ tasks may lead to inefficient use of resources, making the specification 
process more expensive than needed. 
Several divisions, one provider
An important finding was that there was no single, integrated access to all the care and 
services available in the merged organization. Individual divisions have set up their 
own specification lines to deliver information on their own care and services. If older 
clients require services from multiple parts of the organization, they must contact 
each of these divisions separately. Because of this non-transparency and fragmented 
accessibility, clients may well be unaware of the full range of services available. The 
company is also missing out on opportunities for cross-selling and the integral 
specification of its care and services.
3.4.2  Towards new FO/BO designs
The newly merged organization discussed the options for improving accessibility to all 
its services and, at the same time, delivering more transparent and customized services. 
The framework (Table 3.3) served as a guide to explore how various FO/BO designs 
could add to these objectives. Initial discussions revealed that the organization first 
Modular Care Provision

---

59
needed a comprehensive understanding of the demands of their potential and present 
clients and a clear display of the care and services and their various combinations, which 
they could deliver as a merged organization (see also Johnston and Clark, 2005). How 
could they deliver a customized and transparent care and service package to clients 
if they did not know the range of demands and options themselves? During ongoing 
discussions, the organization began analysing the characteristics of their customers’ 
demands, which resulted first in the identification of client segments, each based on 
a particular demand (see also Gobbens et al., 2007). These gave a better overview of 
the diversity of demand in their client population. Examples of older segments were 
‘vital’, ‘lonely but coping’, and ‘needy’. Second, the company identified the complexity 
of the demand in each client segment: how clear cut were the demands, how many 
problems were involved and how far were these problems interrelated? In the case of 
a high level of interrelatedness, they discussed what this implied for the delivery of 
their services. Third, discussions in various divisions and levels of the organization led 
to the development of generic packages of integrated services. Most of the identified 
client segments were then assigned their own generic package (except those client 
segments where demand was substantially more diffuse or ambiguous; see below). Each 
generic package consisted of several modules, represented here as a well-defined and 
restricted set of care or service items, for example, ‘cleaning the house’, ‘wound care’, 
‘meals-on-wheels’. In summary, the first part of the project resulted in the creation of 
generic packages for specific patient segments. The modular structure of these packages 
particularly improved the transparency of what the organization offered. Depending on 
the specific needs and wants of an individual client, modules are added or withdrawn 
from the generic package of the segment in a final phase of fine-tuning. 
The second part of the project focused on redesigning the specification phase. The 
company saw little diversity in demand for the main part of their population and 
assessed the complexity of the demand in most segments as moderate. They developed 
a design – similar to Configuration III in Table 3.3 – in which FO employees list the 
specific needs and wishes of a client and categorize them in terms of a certain segment. 
If clients had any additional needs, the FO employees could customize the service they 
received by making use of generic packages. In most cases, FO employees could decide 
on their own which customization was appropriate, and recorded their findings and 
decisions in a database. Only rarely did an extension of a generic package need to be 
discussed with a BO employee. As a result, the organization chose Configuration III 
of the FO/BO designs to improve the overall accessibility and customization of their 
service delivery for the largest part of their population. In the few situations where BO 
employees were consulted, the organization applied Configuration IV (Table 3.3). 
However, as mentioned above, the company also identified client segments with 
a more diffuse and ambiguous demand. Obviously, they could not apply a generic 
Impr
oving clien
t-c
en
ter
ed car
e and ser
vic
es
Chapt
er 3

---