iias newsletter 47

T H E M E

  N e w   R e l i g i o u s   M o v e m e n t s 



I I A S   N E W S L E T T E R   # 4 7     S p r i n g    0 0 8

principles  in  management,  leading  to, 

comparatively speaking, very low levels of 

conflict and organisational malaise in an 

institution of this size and cross-cultural 

complexity. This organisational harmony 

must be attributed to the fact that mem-

bers  share  a  common  ‘organisational 

culture’ of practices for all key aspects of 

daily life, such as a clearly defined daily 

schedule, including attending early morn-

ing class and periodic pauses for medita-

tion, vegetarianism, and celibacy. These 

are standard across the globe, in other 

words, they constitute a global cultural 

system which transcends the national cul-

tures of members. This group cohesion is 

reinforced by daily readings of a text, the 

murli, the same one being read through-

out the world on a particular date, which 

then forms the basis of study and discus-

sion. The global community’s cohesion is 

reinforced by annual pilgrimages to the Mt 

Abu headquarters to participate in mass 

meetings  with  the  Supreme  Soul,  Shiv 

Baba, through a trance messenger, and 

through regular daily meditation and the 

effort to attain a state of soul conscious-

ness which transcends gender, social sta-

tus and other culturally determined roles 

and relationship

Tamasin Ramsay and Wendy Smith

Monash University, Australia

[e-mail] 

[e-mail]

References

 

Babb, L. A. 1984. Indigenous Feminism in a 

Modern Hindu Sect. Signs 9.

 

 

BKWSU. 2004. “Brahma Kumaris at the 

United  Nations,”  New  York:  BKWSU. 

http://www.bkun.org. Accessed April 29, 

2007.

 

 

BKWSU 2006. “Brahma Kumaris official 

website,” London: BKWSU. http://www.

bkwsu.org. Accessed May 5 2007.

 

Chander, J. 1983. Adi Dev: The First Man, 

2nd English edition. Mount Abu: Brahma 

Kumaris.

 

Howell, J. D. and Nelson, P. L. 1997. Struc-

tural adaptation and ‘success’ in the trans-

plantation of an Asian new religious move-

ment: The Brahma Kumaris in the western 

world, part 1. Research in the Social Scientific 

Study of Religion 8.

 

Howell, J. D. 1998. Gender role experimen-

tation in new religious movements: Clarifi-

cation of the Brahma Kumaris case. Journal 

for the Scientific Study of Religion 37.

 

Lalrinawma, V. S. 2004. The Liberation of 

Women in and through the Movement of the 

Prajapita Brahma Kumaris. Delhi: Indian 

Society  for  Promoting  Christian  Knowl-

edge.

 

Living  Values,  2002.  “Living    Values 

Website”,Living Values Education Interna-

tional. http://www.livingvalues.net/news/

02janfeb.html#Cambodia. Accessed Feb-

ruary 19, 2007.

 

Nagel, S. 1999. Brahmas geheime Schöp-

fung. Die indische Reformbewegung der 

“Brahma Kumaris”. Vol. Doctor of Theol-

ogy. Comparitive Religion and Religious 

Philosophy. Marburg: Philipps Univerität, 

Marburg (University of Marburg).

 

Piven, J. S. 2004. “Brahma Kumaris and the 

hidden doctrine of the apocalypse,” in The 

Psychology of Death in Fantasy and History. 

Praeger: Greenwood.

 

Puttick, E. 1997. Women in New Religions. In 

Search of Community, Sexuality and Spiritual 

Power. New York: St. Martin’s Press.

 

Skultans, V. 1993. “The Brahma Kumaris 

and the role of women,” in Women as Teach-

ers and Disciples in Traditional and New Reli-

gions. Eds. Puttick, E. and P. Clarke. New 

York: The Edwin Mellen Press.

 

Sudesh, S. 1993. “Women as spiritual lead-

ers in the Brahma Kumaris,” in Women as 

Teachers and Disciples in Traditional and New 

Religions. Eds. E. Clarke. New York: The 

Edwin Mellen Press.

 

 

Walliss, J. 2002. The Brahma Kumaris as 

a ‘Reflexive Tradition’: Responding to Late 

Modernity. Ashgate New Critical Thinking 

in Religion, Theology and Biblical Studies. 

London: Ashgate Publishing.

 

 

Walsh, T., Ramsay, T. and Smith, W. 2007. 

“The Transplantation of eastern spiritual-

ity into a contemporary Australian socio-

cultural  environment,”  in  Spirituality  in 

Australia Psychological: Social and Religious 

Perspectives. University of Western Sydney: 

Psychology and Spirituality Society.

 

Walsh, T. 2005. How Much Can a Yogi Bear? 

A Yogi’s Tale. Yoga traditions, the Brahma 

Kumaris and the pressures of lifestyle: Adap-

tations required to adjust to an Australian 

socio-cultural environment. Honours Thesis. 

Sociology/ Anthropology Latrobe.

 

In the Japanese corporate world, the multinational retail group Yaohan, which declared bankruptcy in 1997, 

was unusual in its close involvement with a Japanese new religious movement, Seicho-No-Ie. An examination 

of the interaction between these two organisations suggests both possible synergies, and serious potential 

pitfalls in the interaction of multinational corporations and new religious movements.

Blurring the boundaries between 

corporation and religion

Louella Matsunaga

I

n her thought-provoking contribution to the Autumn 2007 edition of 

this newsletter, Wendy Smith suggests a number of parallels between 

multinational corporations (MNCs) and new religious movements 

(NRMs). As I have argued elsewhere (Matsunaga 2000), in the case 

of Japanese MNCs and NRMs in particular these parallels are striking, 

despite the contrast in the social status within Japan of the two types 

of organisation  (MNCs are elite, highly respected organisations, while 

NRMs tend to be regarded with suspicion, particularly since the Aum 

poison gas incident of 1995).  In addition to the common organisational 

characteristics noted by Smith, similarities can also be found in narratives 

of the lives of the founders of MNCs and NRMs (Matsunaga 2000: 40-

43); ritual activities of Japanese corporations (Nakamaki 1992, 1995); and 

the deployment of  ideas, practices, and techniques derived from religious 

organisations, including NRMs, in company training programmes, in par-

ticular those aimed at new recruits (Rohlen 1973,1974; Reader 1995).

I want to extend the comparison of Japanese MNCs and NRMs through 

the examination of one particular case where a multinational Japanese 

company, the (now bankrupt) supermarket chain Yaohan, was closely and 

publicly linked with a Japanese NRM, Seicho-No-Ie. Although it should be 

noted that this kind of explicit public linkage is highly unusual in Japan, 

this case is of interest as it gives an opportunity to explore the interaction 

between an NRM and an MNC in a context where both are seeking to 

expand their global reach.

1

Seicho-No-Ie, meaning the House of Growth, is a new religious move-

ment founded in Japan in 1930, and was originally organised as a publish-

ing company, publishing the thoughts of its founder, Taniguchi Masaharu, 

of Seicho-No-Ie, and, unusually in the Japanese corporate context, chose 

to give Seicho-No-Ie a central role in the development of Yaohan. 

As the Yaohan business began to expand, and to open more branches 

within Japan in the 1960s, the company began to offer induction train-

ing for new employees, in line with the general pattern for large Japanese 

companies. However the Yaohan programme was distinctive in its strong 

emphasis on spiritual training

2

 based on the principles of Seicho-No-Ie. 

In particular, the idea of expressing gratitude to customers through ‘serv-

ice’ – that is, hard work in the store, was stressed. This use of Seicho-

No-Ie teachings caused a crisis when an employee reported Yaohan to 

Taniguchi, the founder of Seicho-No-Ie, suggesting that the Wada family 

was using Seicho-No-Ie teachings to exploit employees. This led Taniguchi 

to contact the Wadas, and to suggest that their approach could cause a 

serious misunderstanding.

Inextricably linked

The response of the Wadas was surprising. They decided to formally 

extend the connection linking their family with Seicho-No-Ie to the entire 

Yaohan company, so that henceforward all Yaohan employees would 

also be members of Seicho-No-Ie. Employees who resisted, some on the 

grounds that they did not wish to become members of an NRM, were 

told that they could seek jobs elsewhere, and in the end the majority com-

plied. Yaohan training programmes continued to have a strong Seicho-

No-Ie content, and in the following year Yaohan held a six day induction 

course at a Seicho-No-Ie training centre, which included elements such as  

Seicho-No-Ie style meditation. 

Seicho-No-Ie’s close involvement with Yaohan continued to be important 

during Yaohan’s overseas expansion. The first country targeted by Yaohan 

before officially becoming a religious organisation in 1941. Put simply, the 

movement teaches that there is a world of reality in which human beings 

are perfect, children of God; and a phenomenal world of our perceptions.  

All problems come from the phenomenal world, which is an illusion. If 

we cultivate the right state of mind, and thus put ourselves in touch with 

the world of reality, these problems will disappear. In the emphasis on 

changing one’s life through changing one’s state of mind, the influence 

of the Positive Thinking movement is evident. At the same time, notions 

familiar from writings on Japanese society and ethics are also stressed: for 

example the importance of gratitude, especially to one’s seniors. 

An adaptable philosophy

The philosophy of Seicho-No-Ie has proved itself to be adaptable to the 

business context in Japan, as its elements have been harnessed to the 

promotion of a work ethic which emphasises effort and the importance of 

service to others through work. During World War Two, Seicho-No-Ie was 

active among medium and small sized enterprises in Japan as part of the 

drive to increase efficiency and production, and in the post-war era Seicho-

No-Ie established a subsidiary organisation called ‘The Prosperity Asso-

ciation’, which holds seminars, lectures and research meetings devoted 

to questions of business and management. In the 1990s its most well-

known member was Wada Kazuo, president of the Yaohan retail group, 

who became head of the Prosperity Association in 1995.

By the 1990s the Yaohan retail group had grown from a small, family-run 

greengrocers with a single store in Kanagawa prefecture to become a mul-

tinational chain of stores with branches in countries including China, the 

US and the UK. Wada Kazuo was the eldest son of the couple who opened 

the original Yaohan store, and was largely responsible for the company’s 

expansion. Both Wada Kazuo and his mother, Katsu, were active members 

---