iias newsletter 47



T H E M E

  N e w   R e l i g i o u s   M o v e m e n t s 

I I A S   N E W S L E T T E R   # 4 7     S p r i n g    0 0 8

Hirochika Nakamaki

PL’s propagation in Brazil started when 

one of its Japanese members went to Bra-

zil in early 1957. Subsequently, an instruc-

tor was dispatched from the headquarters 

in Osaka and its overseas propagation sys-

tem gradually became well established. It 

was further intensified after Rev. Tokuchika 

Miki, the Second Patriarch, began to travel 

overseas after 1960. Rev. Tokuchika Miki, 

who worked hard for religious coopera-

tion, had an audience with Pope Paul VI 

in the  Vatican in 1973. The photograph 

of the meeting between the Pope and the 

Patriarch is displayed in all PL churches in 

Brazil, and has had a profound effect on 

avoiding friction with the Catholic Church.

 By the end of 1988, there was a total of 200 

PL churches  overseas: one in the United 

States, one in Canada, 172 in Brazil, nine 

in Argentina, five in Paraguay, 11 in Peru, 

and one in France. PL has developed its 

overseas presence in a way which is analo-

gous  to  that  of  Japanese  multinational 

enterprises, which spread their business, 

employing local people and establishing 

organisational hierarchies. This is because 

PL has been eager to proselytise among 

non-Japanese since the late 1960s.

Early propagation in Brazil was focused on 

Japanese immigrants to Brazil and their 

descendents, mainly located around the 

Japanese NRMs as ‘multinational 

enterprises’ and ‘epidemics’

In the mid-1980s Hirochika Nakamaki wrote about Perfect Liberty Kyôdan (PL), a Japanese new religious movement with a strong presence 

in Brazil, comparing it to a multinational enterprise

1

. Nakamaki was the first to name such religions ‘multinational religions’. A later article 

by Nakamaki on another popular Japanese NRM in Brazil, Seicho-No-Ie, employed the analogy of the epidemic to what he called endemic 

religion

2

. This article briefly summarises the major findings of these two important studies.

State of São Paulo, but the number of non-

Japanese Brazilian followers has increased 

since the mid- 1960s. The main reasons for 

this were (1) emphasis on miracle-based 

faith by oyasikiri (the taking of an oath to 

God) and on thanks-based belief towards 

the bliss of God; (2) the linking of sympa-

thetic personal counselling with religious 

practices in everyday life; (3) active propa-

gation in Portuguese; and (4) the adoption 

of a system that placed Brazilian instruc-

tors at the front line of propagation when 

preaching to Brazilians. The PL Church has 

thus spread from São Paulo State to Rio de 

Janeiro, then on to Minas Gerais, and fur-

ther to other main cities throughout Brazil. 

An instructor training school was founded 

in São Paulo in 1977. 80 percent  of its 73 

members up to the eighth cohort of gradu-

ates were non-Japanese Brazilians. The 

number of non-Japanese assistant instruc-

tors has also increased. PL purchased a 

piece of land in Arujá in the suburb of São 

Paulo in 1965, and constructed  its South 

America “Holy Land” there. The outdoor 

altar,  where  the  spirits  of  the  dead  are 

enshrined, is located at the centre, and is 

surrounded by the Instruction Department 

office, training hall, gymnasium, graveyard 

and Botanical Research Institute. A golf 

course and a recreational park were also 

constructed on the property. Fireworks at 

the Founder’s Festival attracted tens of 

thousands of people from 1973 to 1979. 

Then  the  Festival  was  cancelled  due  to 

the traffic and security problems. Various 

international congresses and events have 

been held at the Holy Land.

In principle, all regular rituals and events 

are  held  only  in  Portuguese,  differing 

from other Japanese NRMs with overseas 

branches,  such  as  Tenrikyo  and  Sukyo 

Mahikari.  However, the PL newspaper, 

Jornal Perfeita Liberdade, is published both 

in Portuguese and Japanese. Six works by 

Tokuchika Miki have already been trans-

lated and published in Portuguese. When 

they were translated, a mention of base-

ball, for example, was replaced by soccer so 

that local people might feel more familiar 

was Brazil, a choice suggested to Wada Kazuo by the vice chairman of Sei-

cho-No-Ie. It seems that Wada calculated that the strength of Seicho-No-Ie 

in Brazil would help Yaohan to establish itself by providing both a source of 

employees and of potential customers. In the early 1970s Yaohan opened 

a total of four stores in Brazil, however the combination of the oil shock of 

1973 and the high rate of inflation in Brazil meant that the venture ran into 

difficulties, and by 1980 Yaohan no longer had any stores in Brazil. 

Despite this setback, Yaohan’s overseas expansion continued, to Singa-

pore in 1974, Hong Kong in 1984, and subsequently to mainland China, as 

well as the US and the UK. Although employees of overseas branches were 

not required to become members of Seicho-No-Ie, Seicho-No-Ie principles 

continued to be used in Yaohan training programmes, a policy which met 

with a range of responses from Yaohan’s overseas staff. In Singapore Yao-

han’s approach caused controversy: Muslim employees objected to refer-

ences to ‘God’ in Wada Katsu’s lectures during the training programme, 

pointing out that Islam enjoins the worship of one God, Allah, and that 

they could not therefore recognise Mrs Wada’s god. Training materials 

were re-written as a result, substituting the term ‘the Creator’ for ‘God’. 

In Hong Kong the picture appears more complex: May Wong (1994) sug-

gests that the Chinese employees were receptive to the content of the 

training programme, partly because aspects of the teachings such as the 

emphasis on filial piety and gratitude to seniors resonated with their own 

cultural background. However, Heung Wah Wong (1999) points out that 

local Chinese staff were largely excluded from Seicho-No-Ie activities with-

in the company, and argues that this exclusion from the symbolic heart of 

the company reflects the differential value placed on local Chinese staff 

who were seen as peripheral, compared to the Japanese managerial core. 

Drawing on my own research, in Yaohan Plaza in the UK, similarly, partici-

pation in Seicho-No-Ie events such as meditation or prayers was confined 

to the Japanese staff. Seicho-No-Ie based training was offered to manage-

rial staff, who attended courses in Hong Kong (an experience which met 

with a mixed response), but on the whole Seicho-No-Ie seemed to have 

little impact on the local staff. It was also noticeable that, at this distance 

from the headquarters of Yaohan and from the Wada family, even the Japa-

nese employees of Yaohan UK showed little enthusiasm for Seicho-No-Ie 

activities, to the dismay of local Seicho-No-Ie groups, who had hoped that 

the opening of the UK store in 1993 would provide a boost to their organi-

sation. Between the period of my fieldwork in 1995 and Yaohan’s bank-

ruptcy in 1997, Seicho-No-Ie activities within the store showed a marked 

decline, a situation which, according to one British manager, may have 

been exacerbated by the decline of the company itself. He commented: 

“If the company had been a success [Seicho-No-Ie] would have been an 

excellent vehicle to keep everybody interested and positive, and to create 

a strong culture which creates loyalty…I’m sure things would have been 

very different.” 

Yaohan’s involvement with Seicho-No-Ie during the period of the com-

pany’s growth, initially within Japan and later overseas, highlights both 

similarities and contrasts between NRMs and MNCs as both types of 

organisations seek to expand globally. It seems that both Yaohan and Sei-

cho-No-Ie entertained hopes that they could cooperate in order to pro-

mote the Seicho-No-Ie philosophy, and in so doing to also help to create 

a distinctive corporate identity for Yaohan characterised by a strong work 

and service ethic. In addition, they hoped to make use of each other’s 

organisational strengths: for example in Brazil, Seicho-No-Ie was envis-

aged as a source of both employees and customers for the new Yaohan 

stores, while in the UK local Seicho-No-Ie groups anticipated that Yaohan 

would provide a new source of members and organisational support.

Patchy commitment, active resistance

In practice, however, these hopes were not fulfilled. Although the incorpo-

ration of Yaohan employees as Seicho-No-Ie members was accomplished 

relatively easily, at least on a nominal level, in Japan; in other countries the 

introduction of practices seen as religious into a workplace, or training 

environment, conceived of as secular, met with resistance, in particular 

where these practices were seen as in conflict with pre-existing religious 

affiliations, as in Singapore. Furthermore, evidence from the UK suggests 

that many Japanese employees may have seen their membership of Sei-

cho-No-Ie as a purely formal obligation, imposed by the Wada family. Both 

Heung Wah Wong’s research on Yaohan Hong Kong and mine on the UK 

suggest that in the overseas context membership of Seicho-No-Ie and 

participation in Seicho-No-Ie activities took on a symbolic value, ironically 

serving to differentiate Japanese and local staff, rather than furnishing a 

source of corporate unity.

In the light of this, it is perhaps not surprising that Seicho-No-Ie and Yao-

han were also largely unsuccessful in making use of each other’s organi-

sational strengths – although individual contacts at the higher levels of 

the respective organisations seem to have been good, at lower levels indi-

vidual commitment to Seicho-No-Ie on the part of Yaohan employees has 

been patchy at best, and sometimes characterised by active resistance, 

thus limiting the effectiveness of collaborations instituted from the top 

down. In the UK case, for example, Yaohan management was willing to 

let its premises be used for Seicho-No-Ie meetings, but Yaohan employ-

ees and their families would rarely participate in local Seicho-No-Ie group 

organised events. In addition the store was very inconveniently located 

for local Seicho-No-Ie members, so meetings at the store tended to be 

poorly attended. 

Overall, although Seicho-No-Ie has a considerable worldwide presence, 

the expansion of the movement was not helped by its association with 

Yaohan, nor did Yaohan derive any substantial benefits in its expansion 

overseas from its association with Seicho-No-Ie.  It is difficult to draw 

firm general conclusions from one rather unusual case, especially given 

Yaohan’s eventual bankruptcy – as the manager quoted above pointed 

out, the story could have been very different if Yaohan had been success-

ful. However,  it does suggest that, however compelling the parallels and 

potential synergies between NRMs and MNCs may be, as the two types 

of organisation both seek to expand globally, the blurring of boundaries 

between them is experienced as problematic. 

Louella Matsunaga

Department of Anthropology,

SOAS, University of London

[e-mail]

Notes: 

1   For a more detailed account see Matsunaga 2000

2   Spiritual training programmes are well documented in Japanese companies, 

see e.g. Rohlen 1973, 1974. However it is unusual for such programmes to be 

based on the teachings of an NRM.

References

Matsunaga, L. 2000. ‘Spiritual Companies, Corporate Religions: Japanese Com-

panies and Japanese New Religious Movements at Home and Abroad’ . P. B. 

Clarke (ed.) Japanese New Religions in Global Perspective. Richmond: Curzon

Nakamaki, H. 1992. Mukashi Daimyô, Ima Kaisha: Kigyô to shukyô. Kyoto: Tanko-

sha 1995. ‘Memorial monuments and memorial services of Japanese companies: 

focusing on Mount Koya’. J. van Bremen and D.P. Martinez (eds.) Ceremony and 

Ritual in Japan: Religious Practices in an Industrialized Society. London and New 

York: Routledge

Reader, I. 1995. ‘Cleaning floors and sweeping the mind: Cleaning as a ritual 

process’. J. van Bremen and D.P. Martinez (eds.) Ceremony and Ritual in Japan: 

Religious Practices in an Industrialized Society. London and New York: Routledge

Rohlen, T. 1973. ‘”Spiritual Education” in a Japanese Bank’. American Anthropolo-

gist 75-5, 1974. For Harmony and Strength: Japanese white-collar organization in 

anthropological perspective. Berkeley: University of California Press

Smith, W. 2007. ‘Asian New Religious Movements as global cultural systems’. 

IIAS Newsletter 45

Wong, H. W. 1999. Japanese Bosses, Chinese Workers: Power and Control in a Hong 

Kong megastore. Richmond: Curzon

Wong, M. 1994. ‘Enhancing the Learning Capacity in a Japanese Organization in 

Hong Kong through Spiritual Education’. The Learning Organization 1-3 

---