Azərbaycan miLLİ elmlər akademiyasinin akademiK Ə. HÜseynov adma Kİbernetika institutu

zində başa çatdırmağı vəd verir. Əgər bu doğrudan da altı aylıq bir 
işdirsə,  demək  layihənin  öz  daxilinə  uğursuzluq  virusu  da-  xil 
edilmişdir. Layihə komandası vəd edilən vaxt çərçivəsində məhsul, 
yaxud xidmətin təhvil verilməsinə nail ola bilməyəcəkdir. Qrafikə 
əməl olunmadığı üçün layihə də həddini aşan xərclərlə üz-üzə gəlir. 
Bundan  başqa,  sifarişçi  layihə  koman-  dasma  olan  etibannı  itirir, 
çünki onlar verdikləri vədə əməl edə bilməmişlər. 
Təşkilatlar 
kontraktlann 
imzalanmasmdan 
qabaq 
sifarişçilərə  verdikləri  vədləri  müəyyənləşdirmək  məqsədilə  risk 
məsələlərini təhlil edirlər. Layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər real 
olub-olmadığmı müəyyənləşdirmək məqsədilə vəd edilmiş tədarük 
tarixlərini  və  büdcə  qiymətləndirilməsini  nəzərdən  keçirirlər. 
Məsləhətçilərin öz tapşınqlarmı yerinə yetirdikləri zaman hesabatda 
müvafiq qeydlər apanlır. 
İnformasiya 
texnologiyası 
sahəsində 
apanimış 
tədqiqatlardan  görünür  ki,  layihə  komandalannm  yalnız  çox  cüzi 
hissəsi  işi  vaxtında,  büdcə  çərçivəsində,  həm  də  mövcud 
göstəricilərə  uyğun  olaraq  yerinə  yetirə  bilir.  Bir  çoxlan  adekvat 
olaraq ən azı  üç nöqsanın müşayiəti  ilə işin  yerinə  yetirilməsində 
uğursuzluğa  uğrayır.  Buna  görə  də,  layihələrin  çoxu  bərpa 
səciyyəsinə  malik  olur  ki,  bu  da  həmin  layihələrin  təkrar  şəkildə 
necə  deyərlər,  yoluna  salınması  üçün  xüsusi  cəhdlərin 
göstərilməsini tələb edir. 
Layihənin  işə  salınması  yüksək  iş  təcrübəsi  və  müdriklik 
tələb edir. Məsələn, layihələr müvafiq qrafiklərdən kənara çıxdıqda 
həmişə  müəyyən  mənbələrin  tapılması  problemi  ortaya  çıxır.  Hər 
hansı bir problemi həll etməkdən belə bir həll üsulu daha asandır. 
Təcrübəli layihə idarəçiliyi üzrə mesləhət- 
254 

---

çilər  layihənin  bərpası  metodu  üzrə  zəngin  təcrübəyə  malik 
olmalıdırlar. Onlar hansı işlərin lazım olduğunu, hansılannsa lazım 
olmadığmı  bilirlər.  Onlar  layihənin  yerinə  yetirilmə  səviyyəsini 
yüksəltmək məqsədilə öhdələrinə düşən vəzifəni daha da nümunəvi 
şəkildə  yerinə  yetirmək  üçün  qrafiklər  qururlar  (məsələn, 
PERT/CPM). 
İdarəçiliyin monitorinqi 
Təşkilatlarda layihə idarəçiliyi metodunun həyata keçirilməsi 
vaxtaşm olaraq mahiyyət dəyişikliklərilə bağlıdır. Layihə idarəçiliyi 
metodunu işə salmaq məqsədilə baş idarədən tam dəstək alınmalıdır. 
Bir  çox  təşkilatlarda  problemlərin  yaranması  idarəçilik 
haqqında  ya  düzgün  məlumatm  olmamasmdadır,  yaxud  bundan 
xəbərsizdirlər.  Layihə  ofisini  təmsil  edən  layihə  idarəçiliyi  üzrə 
məsləhətçilər və mentorlar menecerlərə layihə idarəçiliyi və həmin 
idarəçilik  üsulu  ilə  bağlı  irəli  sürülən  tələbləri  tədris  etməlidirlər. 
Məsələn,  layihələr  üzərində  səmərəli  nəzarət  təşkilatlann  mövcud 
fəaliyyətə  əsaslanan mühasibat sistemini qəbul  etməsini tələb edir. 
Layihə  id2irəçiliyi  mentorlan  menecerlərə  fəaliyyətə  əsaslanan 
mühasibat  sistemini  öyrədə  bilərlər.  Bu  əsasda  tədris  apanimadan 
onlar ümumi mühasibat qaydalanna tam şəkildə uyğunlaşa bilməzlər. 
Layihə  ofisini  layihə  idarəçiliyi  üzrə  məsləhətçilər  və 
mentorlarla  təmin  etmək  məqsədilə  iki  əsas  vəzifə  nəzərdə 
tutulmalıdır: 
• Standart məsləhətçilər - layihənin idarə edilməsi üzrə ən azı 
beş illik təcrübəyə malik olmalı və qra- 
255 

---

fiklərin  qurulması,  büdcənin  tərtib  edilməsi  və  ehtiy- 
atlann paylanması bacanğına malik olmalıdırlar; 
• Baş məsləhətçilər - standart məsləhətçilər üçün şamil edilən 
tələblərdən  başqa,  mühüm  əhəmiyyət  kəsb  edən, 
layihələrin  icrası  üzrə  10-15  illik  təcrübəyə  malik 
olmalıdırlar. 
Layihə  idarəçiliyi  üzrə  məsləhətçilərin  və  mentorlann 
səmərəli  fəaliyyət  göstərməsi  üçün  onlarm  ən  yüksək  ixtisas 
səviyyəsinə  malik  olması  zəruridir.  Onlar  etibarlı  olmalıdırlar. 
Onlarm  idarəetmə  sahəsində  bilik  və  təcrübəsi  onlarm  nüfuzunu 
qaldıran  ilkin  şərtlərdən  biri  olmalıdır.  Təşkilata  daxil  olan  işçi 
heyəti  həmin  şəxslərin  layihə  idarəçiliyi  üzrə  yüksək  səviyyəli 
mütəxəssis  kimi  işə  cəlb  etməzsə,  təşkilat  buna  görə  çox  şey  itirə 
bilər. 
Onlarm  ekspert  kimi  nüfuzunu  müəyyənləşdirən  yollardan 
biri  yalnız  layihə  idarəçiliyi  ixtisasına  yiyələnmiş  şəxsləri  işə 
götürməkdir.  Həmin  şəxslərin  layihə  idarəçiliyi  üzrə  biliklərə 
yiyələnmədə  yüksək  səvi)^əni  nümayiş  etdirməsi  buna  əyani 
sübutudur. Bundan başqa, məsləhətçilər və mentorlar uzun illər boyu 
qazandıqlan  təcrübəyə  söykənən  biliklərini  nümayiş  etdirməklə 
məhz nəzəriyyəçi yox, praktik olduqlarmı sübut etməlidirlər. 
Məsləhətçi  və  mentorlann  qrafik  qurulması,  büdcə  və 
ehtiyatlann  bölüşdürülməsi  kimi  standart  sahələrdə  ekspert  olması 
zəruriyyəti  meydana  çıxdıqda,  onlar  marketinq,  maliyyə, 
müqavilələrin  bağlanması  və  insan  münasibətləri  prinsiplərini 
mənimsəmiş  mütəxəssislər  olmalıdırlar.  Məsləhətçilərin  malik 
olduğu  dəyərlərin  bir  çoxu  onların  layihə  məsələlərini  çox  geniş 
biznes kontekstinə inteqrasiya etmək bacanğı ilə əlaqələndirilir. 
256 

---

Bəzi  təşkilatlann  güclü  məsləhətçi  və  mentorlar  qrupuna 
malik  olması  problemi  ona  görə  meydana  çıxır  ki,  həmin  şəxslər 
onlara  ucuz  başa  gəlmir.  Baş  məsləhətçi  və  mentorlann  maaşı 
texniki  təşkilatlarda  əksər  baş  mühəndislərin  maaşından  aşağıdır. 
Bununla  belə,  uğurlu  şəkildə  seçilmiş  məsləhətçi  və  mentorlara 
istədikləri  məvacib  ödənilməlidir.  Bunu  daha  da  dərindən  dərk 
etmək üçün aşağıdakı əhvalatı nəzərdən keçirək [54]: 
Sistemin  inteqrasiyası  firmasının  layihə  ofisinin  rəhbəri 
bankın  kompüter  şəbəkəsi  administratorundan  telefon  vasitəsilə 
məntiqsiz bir təklif alır. Layihə çox tələsik şəkildə planlaş- dmlmış 
və hal-hazırda onu əvvəlki vəziyyətinə qaytarmaq üçün xeyli vaxt 
tələb edir. Layihə demək olar ki, çox pis vəziyyətdədir və mühasibat 
meneceri müəyyən sorğulara cavab verə bilmir. Bank müqaviləyə 
xitam .verilməsi təhlükəsi qarşısındadır. 
Mühasibat meneceri əhvalatı dinlədikdən sonra ona deyir ki, 
o, ayda 15,000 ABŞ dollara işləməyə razı olan məsləhətçi tapa bilər. 
Mühasibat  meneceri  cavab  verir:  «Çox  yaxşı.  Biz  bu  layihəni  işə 
sala  bilməyəcəyimiz  halda  üzləşəcəyimiz  itkilərlə  müqayisədə 
məsləhətçinin məvacibi çox az bir məbləğdir». 
Məsləhətçi, layihə problemləri həll etmək üçün üç ay ərzində 
cəmi  45,000  ABŞ  dollan  sərf  edir.  O  hesablamışdı  ki,  layihənin 
uğursuzluğa düçar olduğu halda şirkətə 7.2 milyon ABŞ dollan xərc 
çəkmək lazım olacaqdır. 
257 

---