Innovasiya menecmenti

Texniki strategiya innovasiya və biznes strategiyaları arasındakı əlaqə vasitəsi kimi
Yuxarıda qeyd olunan strategiyaların hər birinin innovasiya prosesinin idarəolunmasında tətbiqi daima firmanın texnoloji vəziyyətinin qiymətləndirilməsini tələb edir. Həqiqətən də, innovasiya strategiyasının seçilməsi və onun həyata keçirilməsinin nailiyyət qazanması müəssisənin texnoloji vəziyyətindən asılıdır. Tutaq ki, elektrik otbiçmə istehsalı ilə məşğul olan müəssisə innovasiya sahəsində liderliyi ələ almaq istəyirsə, yəni lider/hücüm edən strategiyanı seçmək istəyirsə, mövcud olan texnologiya- elektrik motorları, ülgüc texnologiyaları və s. haqqında rəqiblərinə nisbətən yüksək qabiliyyətə malik olmalı, alternativ enerji mənbələri və yeni yüngül materiallar sahəsində yeni texnologiyalardan istifadə etməyi bacarmalıdır. Yox əgər, müdafiə strategiyasını seçirsə, onda daha çox istehsal sahəsində inkişaf əsas götürülür. Məsrəflər baxımından, hər iki strategiya bir-birinə oxşardır, sadəcə pulun xərcləndiyi sahələr müxtəlifdir: hücüm edən strategiyada R&D (tədqiqat və inkişaf)-a, müdafiə olunan strategiyada isə dizayn və istehsala daha çox pul ayrılır. Bu məsələlər-texnoloji strategiya və texnologiyanin idarəolunması 8, 9 və 10-cu bölmələrdə daha yaxşı izah olunacaq.


Strateji alyansın mahiyyəti
Yeni rəqabət şəraiti ilə üzləşən şirkətlər daha rəqabətə davamlı məhsullar istehsal etmək üçün öz resurslarını və ekspertlərini digər kompaniya ilə paylaşırlar. Bu isə strateji alyans adlanır. Bir çoxları düşünür ki, strateji alyanslar müasir dövrün rəqabət aparmaq üçün ən təsirli vasitəsidir. Bir neçə firmanın öz texniki məqsədlərinə çatmamasının ən böyük səbəbi onların resurslarının az olmasıdır. Tədqiqat və inkişaf (research and development) üçün ən vacib resurslar texniki və kapital resurslarıdır. Texniki işçilərin və spesifik alətlərin alınması və saxlanması xərci hər il artır. Hətta böyük və öz seqmentlərində lider olan şirkətlər belə bu işi təkbaşına apaara bilməz.
Keçmişdə strateji alyansların iri koorporasiyalar üçün uyğun olduğu deyilirdi. Lakin, rəqabətin kəskinləşməsi, əmtəənin ömür müddətinin azaldılması və bahalı tədqiqat və inkişaf xərcləri strateji alyansları cəlb edici etmişdir. Bildirilir ki, strateji alyans hər iki şərik şirkət üçün xeyirlidir. Çünki, bir şirkət digərindən resurs və beyin axını qəbul edir, digəri daha kiçik şərik isə kapitalını artırır.
Şirkətlətin arasında müxtəlif sahələrdə olan texnoloji işbirliyi son dövrlər daha da artmış və bazarda üstünlük təşkil etmişdir. 2003-2014-cü illər arasında bu cür birləşmələrin sayı 6 dəfə artmışdır, bunların 75%-i yüksək texnologiyalar sahəsinə aiddir.
“Tək get” strategiyasının sonu və “birlikdə” strategiyasının inkişafı
Kompaniyalar öz biznes baxışlarını genişləndirmişlər. Onlar “tək get” strategiyasından uzaqlaşmış və daha çox “birlikdə” strategiyasına üstünlük verirlər. Bunun səbəbi isə yuxarıda adı çəkilən faktorlardır. Avropa Eyrbas strateji alyansının uğuru buna gözəl nümunədir. 1998 -ci ildə şirkət alman firması olan MBB ilə və fransız firması Aerospateyl ilə vençur birləşmə yaratmışdır. Bununla şirkət 90-cı illərin sonu və 2000-ci illərdə bazarda güclü mövqe qazanmış və Britaniyanın Boeng şirkətinə güclü rəqib olmuşdur.

Toşiba ilə LCD televizorların istehsalı
Hətta İBM bu strategiyadan istifadə etmişdir. Aşağıdakı qrafikdə bu izah edilmişdir.

İnfenionla mikroçip istehsalı

Microsoftla proqram inkişafı



Siemenslə yaddas kartı inkişafı

İBM

Hevlet packetle əməiyyat sistemləri

Cicso ilə mühafizə xidməti

Real Netvorklə digital xidmətlər

Qrafikdə də gğründüyü kimi İBM 7 şirkətlə strateji alyans yaratmışdır. Buna bənzər digər nümunə isə JVC –ni misal göstərmək olar. O, VHS texnoloji sistemini yaratmaq üçün Sharp, Toshiba və RCA ilə alyans qurmuşdur. Nəticədə də bu sistemlə JVC bazarın yarısını ələ keçirmişdir.