Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Marketinq strategiyası v
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
- 3.4.1 T əhlil vahidinin seçilm əsi
Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 109
Adətən biznes istiqaməti qısa zaman ərzində seçmə investisiyası ə ldə edir, sonda, uyğun qiymətdə onlardan “nəğdiyyə sorulur”. Bu strategiya daralan bazarlarda güclü mövqe tutan biznes istiqa- mətlərinə, misal üçün “sağmal inəklərə” uyğun gələ bilər. Yeni bazarlara daxil olmaq məqsədilə fəal investisiya yatırma və ya tamamilə həyat qabiliyyətli olmayan bizneslər üçün bazardan çıxma və ya ondan imtina etmə kimi digər strateji variantlarda mövcuddur.
Biznesin vəziyyəti-bazarın cazibədarlığı təhlili alternativ biznes strategi- yalarından cəlb edilən investisiya edilmiş kapitaldan potensial mənfəətə istiqamətlənib. Müəyyən mənada bu təhlilidən nəğd axınların strategiya üçün əhəmiyyətin nəzərdən keçirən portfelin ənənəvi təhlilinin tamam- lanmasında da istifadə etmək olar. Buna baxmayaraq, bu metod praktiki çatışmamazlıqlardan da xali deyil.
ki əsas dəyişənə təsir edən bir çox amilləri nəzərdən keçirmək olar. Məsələ planlaşdırma mütəxəssislərinin təsir göstərən bütün mühüm amilləri nəzərə alıb-almamasındadır. Amillərin nisbi əhəmiyyətliliyinin xüsusi çəkisi də hər hansı obyektiv üsula deyil, subyektiv mülahizələrə ə saslanır. Xüsusən də əgər planlaşdırma ilə məşğul olan insanlar təc- rübəsiz və ya lazımi qiymətləndirmə qərarlarının qəbulu səriştəsinə malik deyillərsə, onda, subyektivlik problem yarada bilər. Lakin, məsələnin başqa bir tərəfi də var: məhz bu yanaşmanın subyektivliyi ayrıca fir- manın yerləşdiyi xüsusi şəraitə uyğunlaşmasını asanlaşdırır. Əslində, bu metodun dəyərliliyi qaçılmaz proses olan əhəmiyyətli amillərin aşkar- lanması və çəkisinin müəyyənləşdirilməsi zamanı debat və müzakirələrlə bağlıdır.
Digər çatışmamazlıq isə təsir edən amillər və ümumi göstəricilər (bazarın cazibədarlığı və biznesin vəziyyəti) arasında əlaqənin hələ də sübut edilməməsidir. Məsələn, rəhbərlik etiraf edir ki, kompaniyanın tex- noloji innovasiyalara meyl göstərməsi onun bazar statusunu gücləndirir, lakin, belə əlaqənin forma və istiqaməti tam müəyyən deyil və miqdari ölçmə isə olduqca çətindir. Lakin, qeyd edilən əlaqənin forma və xarakteri barəsindəki mübahisələrə əsaslanmaq böyük fayda verə bilər.
Gələcək dəyişikliklərin qiymətləndirilməsi və bu dəyişikliklərlə mübarizə aparmağa imkan verən strateji qərarın seçilməsi ilə bağlı bütün praktiki çətinliklərə və çatışmamazlıqlara baxmayaraq, bu metod mar- ketinq strategiyası üçün əhəmiyyətli olan nəticələr verə bilir. Əgər kom- paniyanın rəhbərliyi qiymətləndirilmə prosesində əsaslı mülahizələrə (rəqiblərin, bazarın, müştərilərin və s.-nin dəqiq öyrənilmə informasi- yalarına əsaslanmış mülahizələri nəzərə alsalar) əsaslansalar, onda, onun çatışmazlıqlarını müəyyən dərəcədə minimuma yendirmək mümkündür.
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 110
Bu modeli digər kompaniyaların məhsul portfelinin keyfiyyətli şəklinin alınmasına tətbiq etmək olar ki, bu da rəqiblərin bazar mövqeyinin öyrənilməsinə və onların biznes istiqamətlərinin gücləri barəsində lazımi təsəvvürlərin yaranmasına kömək etmiş olar.
Tətbiq edilən modeldən asılı olmayaraq portfelin planlaşdırılması dörd mərhələdən ibarət olur: təhlil vahidlərinin müəyyənləşdirilməsi, hər bir kommersiya vahidinin cari vəziyyətinin təhlili, bu kommersiya vahidləri qarasında daxili əlaqənin öyrənilməsi və nəhayət gələcək portfelin layihələndirilməsi. Portfelin planlaşdırılması prosesini göstərmək üçün artım matrisi – xüsusi çəkidən istifadə edəcəyik.
Portfelin planlaşdırılması prosesində təhlil vahidinin müəyyənləş- dirilməsi praktikada tez–tez lazımi səviyyədə həyata keçirilən kritik mərhələdir. Artım matrisi elə əvvəldən adətən qız bölmələri adını almış müstəqil, sərbəst müəssisə kimi fəaliyyət göstərə bilən strateji biznes vahidləri səviyyəsində istifadə edilmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Buna baxmayaraq real aləmdə sərhədlər nadir hallarda aydın çəkilmiş olur və onların müəyyən edilməsi kifayət qədər çətin problemlərlə müşaiyət olunur (bax, Haspeslagh, 1982; Gluck, 1986).
Təcrübədə mütəxəssislər artım matrisi – xüsusi çəkini tez – tez biznesin vəziyyəti və ya beynəlxalq bazarın qrafik təsvirini alınması üçün deyil, məhsulların öyrənilməsi üçün tətbiq edirlər. Belə tətbiq etmə matrisin ilkin təyinatına tamamilə uyğun deyil, lakin, bu metodun böyük sayda informasiyanı qrafiki olaraq təsviri vasitəsi kimi əhəmiyyəti saxlanmış olur ki, buna görə də əgər metoda xas olan çatışmamazlıqları nəzərdən qaçırmasaq, burad elə bir təhlükə yoxdur,.
Ə
mövcud olduğu konkret bazar sektorlarında bazar payı və artım tempinin ə ks olunmasına diqqət göstərilməsi çox vacibdir. Misal üçün, Van den Bergh kompaniyası “sarı yağlar” (kərə yağı və marqarin) bazarında müx- təlif bazar seqmentlərinə aid olan geniş məhsul assortimentinə malikdir. Portfelin planlaşdırılması modelinin məhsul səviyyəsində mənasının olması üçün bir məhuslu bütün bazarla əlaqələndirmək deyil, hər bir məhsulu müvafiq seqmentdə bazar payına uyğun olaraq qiymətləndirmək və həmin seqmentin inkişaf dinamikasını qiymətləndirmək lazımdır. Anoloji qaydada, kompüter istehsalçıları faydalı nəticələr çıxartmaq üçün öz bazarlarının ayrı-ayrı sektorlar üzrə (stolüstü kompüterlər, noutbuklar və s.) bazar payını və artım templərini qiymətləndirməlidirlər.
Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|