Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
Yüklə 7,84 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi
- Marketinq strategiyası v
- 6.1.2 Status-kvo (bu anda mövcud olan yaxud vaxtil ə mövcud olmu ş v əziyy ət- t ə r.-d
Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi 188
kompaniyasının kompüter printerləri istehsalı sferasında biznesini misal göstərmək olar. Bu `kompaniya texnologiyada önəmli nailiy- yətlər əldə etməsilə, yeni məhsul növlərini cəld tətbiq etməklə, qiymətin yendirilməsi və rəqiblərin üzərinə hücuma keçməyə hazır olması ilə bazarda hökmranlığı ələ keçirə bilmişdir. Bu stra- tegiyanın əsasında duran həlledici proseslərə aiddir: bazarın hiss edilməsi (müştərilərin gizli tələbatları), yeni ideyalara isti mü- nasibət, məhsulların sürətli hazırlanması və bazara çıxarılması, texnologiyanın inteqrasiyası və istehsalın elastikliyi. darəetmə və struktur sərbəst əlaqəli qrup işlərinə istiqamətlənərək mərkəzsiz- ləşdirilə bilər.
(müştərilərlə-tərcüməçidən) konkret müştərilərin tələbatının ödənilməsi. Vacib tələblərə aiddir: elastiklik, “siz deyən olsun” kimi fikirləşmək, bazarın mikroseqmentlərinin xarakterik tələbat- larını ödəməyə imkan verən “sifarişlə kütləvi istehsal” məharətinə yiyələnmək və müştərilərlə uzunmüddətli əlaqələri saxlaya bilmək bacarığı. Hemel (Hamel, 1996) inandırıcı surətdə sübut edir ki, səmərəli stra- tegiyanın yaradılması prosesində “siz əvvəlcə onun necə bitəcəyini bilmir- siniz”. Təhlil prosesi zamanı marketinq strategiyalarının yeni variantları meydana gəldikcə (və əksinə) korporativ imkanlar barəsində təsəvvürləri dəyişmək, həmçinin, tələb olunduğu təqdirdə strategiyaların variantları barəsində yenidən düşünmək üçün kifayət qədər elastik olmaq lazımdır.
Həlledici resursları aşkara çıxarmağa cəhd edən Porter (Porter, 1996 ) “rəqabətli yaxınlaşma tələsi” təhlükəsinə diqqəti cəlb edir. O, yazır ki, kompaniyanın əməliyyat səmərəliliyini yüksəltməyə cəhd göstərməsi ilə bağlı təhlükə, təkcə iş strategiyasının səmərəliliyini dəyişdirdiyimiz üçün deyil, həm də rəqabət aparan kompaniyaların getdikcə biri-birinə daha çox oxşaması səbəbindəndir: “Kompaniyalar bençmarkinqlə (nəzarət nöqtələrinin müəyyən edilməsi) məşğul olduqca (nəzarət nöqtələrinin müqayisəsi) daha çox bir-birinə oxşayırlar. Fasiləsiz təkmilləşdirmə menecerlərin zəhlətökən ideyasına çevrilib. Lakin təkmilləşdirmə alətləri kompaniyaları özləri istəmədən imitasiyaya və oxşarlığa sürüklüyür”. Korporativ imkanların qiymətləndirilməsi zamanı, biz öz gücümüzü, sadəcə əməliyyat səmərəliliyinin əsaslarına deyil, məhz müştərilər üçün vacib fəaliyyət növləri və sferalarında rəqabətli diferensiasiyalaşdırma və üstünlük mənbələrinin axtarılmasına yönəltməliyik.
Bununla yanaşı, bizim fikrimizcə, təşkilatın resursları olan amillərin qruplaşdırılması və təsnifat metodlarının böyük əhəmiyyətə malik olduğunu yadda saxlamaq lazımdır. Strategiya təkcə əməliyyatların səmərəliləşdirilməsindən ibarət deyil; o ancaq bir neçə əsas səriştəlilik növlərinə diqqətin təmərküzləşməsindən də ibarət ola bilməz (xüsusən də Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 189
ə gər bu amillər rəqiblərimizin öz səriştəlilik növləri hesab etdikləri amil- lərdirsə). Real dayanıqlı üstünlük unikal rəqabətli strategiya üçün unikal baza yaradan müxtəlif resursların hansı qaydada əlaqələndirilməsinə ə saslanmışdır. Misal kimi Porter avtomobillərin kirayəsi sahəsindən misal gətirir. Hertz, Avis və National kimi kompaniyalar lider brendlərdir, lakin, onların mənfəətliliyi bütövlükdə aşağıdır – bu firmalar birtipli texnolo- giyalardan istifadə etməklə birtipli aeroportlarda birtipli avtomobillər təqdim edərək əməliyyat səmərəliliyi sahəsində rəqabətdə ilişib qalmışlar. Digər tərəfdən Enterprise kompaniyası reklama böyük diqqət ayırma- yaraq, sərəncamında qətiyyən aeroportun yanında yerləşməyən daha kiçik məntəqələr olduğu halda və bununla bərabər daha köhnə avtomobillər təqdim edərək yüksək məhsuldarlıq əldə edir. Enterprise kompaniyası işini başqa cür qurub. Burda müəssisələrlə sövdələşmə bağlayan daha təcrübəli işçilər və ticarət agentləri qrupları fəaliyyət göstərirlər,-kompa- niya həmin anda öz nəqliyyat vasitələri işlək vəziyyətdə olmayanların avtomobillərinin müvəqqəti dəyişdirilməsi üzrə ixtisaslaşır. O, iri aero- portlarda xidməti ezamiyyətdə olan insanlara avtomobil kirayəsi təklif etmir. Məsələ ondadır ki, Enterprise kompaniyasının ayrıca götürülmüş hər bir imkanı tamamilə adidir, lakin, onlar bir yerdə diferensiasiya edilmiş rəqabətli vəziyyətin və üstün məhsuldarlığın əldə edilməsi üçün güclü struktura çevrilirlər (Porter, Ceksonun (Jackson) əsərindən sitat, 1997).
Menecerlər resursları qiymətləndirərkən onlarda olan ayrı-ayrı resursların sadəcə öyrənilməsi ilə deyil, müxtəlif amillərin hansı qaydada ə laqələndirilməsindən üstünlük axtarmalıdırlar. Doğurdan da bir neçə kompaniyanın birliyi şəraitində imkanlardan uğurlu istifadə etmək olub- olmadığı həlledici məsələ ola bilər (15-ci fəsilə bax)
Kimin resurslara baxışının ardınca getmək haqqında da düşünmək lazımdır – axı bu sferada olan bütün nəticələr subyektiv mühakimələrə ə saslanmışdır. Hemel (Hamel, 1996) düzgün olaraq qeyd edir ki, “butulka boğazı butulkanın yuxarısında yerləşir”. Yüksək rəhbərlik onlara yaxın olduğuna görə və həm də rəhbərlərin əksəriyyəti onlara əsasən qurul- duğuna görə ənənəvi baxışları müdafiə edə bilərlər: “Siz harada daha az müxtəlif planlı təcrübəyə malik, keçmişə maksimal investisiyalı və strateji ehkamlara böyük üstünlük verən insanları tapa bilərsiniz? Yuxarıda” (Hamel, 1996).
Təşkilatın resurslarına yeni baxışları gözlənilməyən yerlərdə müəyyən etmək olar. Hamel, bir kompaniyada bir neçə milyon dollar əldə Yüklə 7,84 Mb. Dostları ilə paylaş:
|