Microsoft Word zulu disser docx
Yüklə 0,55 Mb. Pdf görüntüsü
|
32
DƏY Ş KL KLƏR N APARILMASI YOLLARI 2.1. şgüzar təşkilatlarda strateji dəyişikliklərin əsas sahələrinn müəyyənləşdirilməsi xüsusiyyətləri Strategiyanın reallaşdırılması prosesinə nəzarət etmək və qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağa inanmaq üçün təşkilat rəhbərləri zəruri strateji dəyişiklikləri müəyyənləşdirməli və həyata keçirməlidir, planlar, proqramlar, layihələr və büdcələr işləyib hazırlamalı, prosesləri motivasiya etməli, yəni onları idarə etməlidir. Strateji idarəetmənin ən son məhsullarından biri təşkilatın strukturu və ona xarici mühitdə adekvat reaksiya verməyə imkan yaradan dəyişikliklərdir. Zənnimizcə, dəyişikliklər məqsəd olmamalıdır. Onların təşkilatda həyata keçirilməsi seçilmiş strategiyanın reallaşması üçün zəruri şərtlər yaratmalıdır. Strateji dəyişikliklər olmadan hətta ən çox əsaslandırılmış strategiya səmərəsiz ola bilər. Strateji dəyişikliklərin zəruriliyi və xarakteri təşkilatın istehsal sahəsinin, bazarın, təşkilatın, məhsulun vəziyyəti ilə müəyyənləşən yeni şəraitdə səmərəli işləmək qabiliyyətindən asılıdır. Köklü yenidənqurma. Belə dərin dəyişikliklərin zəruriliyi təşkilat bir sahəni tərk edib digərinə keçdikdə meydana gəlir. Bu zaman onun məhsulunun nomenklaturası və satış bazarı dəyişir. Müvafiq dəyişikliklər texnologiyada, ehtiyatların tərkibində baş verir. Təşkilatın niyyəti da dəyişir. Rəhbərlik köklü təkrar təşkilatçılıq halında strategiyanın həyata keçirilməsilə böyük çətinliklər yaranır. Ölkəmizdə aliminium sənayesi müəssisələri məhz belə köklü yenidənqurmaya məruz qalmışlar. Radikal dəyişikliklər. Bu dəyişikliklər bir qayda olaraq, təşkilatın bölünməsi və ya onun digər analoji təşkilatla birləşməsi ilə bağlı təşkilat daxilində dərin struktur dəyişiklikləri ilə əlaqədardır. Müxtəlif kollektivlərin birləşməsi, struktur yarımbölmələrin, yeni məhsullarının meydana gəlməsi təşkilati strukturda və təşkilati mədəniyyətin müvafiq düzəlişlərində dəyişikliklərin aparılması zəruriliyinə səbəb olur. “SOKAR”ın trasnsmilliləşmə siyasəti apararaq Gürcüstan, Türkiyə, svecrə və
33
digər ölkələrə biznesini yayması radikal dəyişikliklərə missal ola bilər. Mülayim dəyişikliklər. Bu, daha tez-tez rast gəlinən dəyişikliklərdir. Onların zəruriliyi təşklat hər dəfə yeni məhsulu məənimsədikdə və ya yeni bazara çıxardıqda yaranır. Dəyişikliklər bir qayda olaraq, marketinqlə və istehsalın təşkili ilə bağlıdır. Menecment bu müddət ərzində əsas səylərni alıcıların diqqətinin yeni əmtəəni cəlb etməsinə yönəltməyə, yeni satış kanallarının və izahedici reklamların fəal axtarışında cəmləşdirməlidir. Strateji dəyişikliklər təşkilatın fəaliyyətinin bir çox tərəflərinə və onun strukturlarının elementlərinə toxunur, ona görə də onlar kompleks xarakter daşıyır. Dəyişikliklər məhsul və xidmətlərlə, xammal və satış bazarları, ümumilikdə təşkilatın struktur elementləri ilə bağlı ola bilər. Təcrübə göstərir ki, təşkilati strukturda və təşkilati mədəniyyətdə dəyişikliklərin aparılması zamanı böyük çətinliklər yaranır. Iri firmalarda strateji planlaşdırma və idarəetmə sistemlərinin işləməsinin iyirmi ildən çox təcrübəsi onların kifayət qədər yüksək səmərəlilyini göstərmişdir. Tədqiqatlar göstərmişdi ki, əsas səbəb ondan ibarət idi ki, kompaniyaların ə ksəriyyətində strateji planlaşdırmanın tətbiqi idarəetmə formalarının və metodlarının, nəzarət sistemlərinin mühüm şəkildə yenidənqurulması olmadan yaranmış təşkilati idarəetmə strukturları çərçivəsində həyata keçirilmişdir. Idarəetmənin orta bölgə rəhbərləri əvvəlki kimi cari məqsədlərin əldə edilməsinə, operativ idarəetmə məsələlərinə əsas diqqət ayırırdı. Strateji planların işlənilməsi və həyata keçirilməsi arasındakı əlaqəni təmin etmək zəruriliyinin yaranması anı baş vermişdir. Firma daxili planlaşdırma prosedurların yaranmış təşkilat strukturlarının və idarəetmə mexanizmlərinin ciddi şəkildə yenidən qurulması ilə tamamlanması tələb edilirdi. Strateji idarəetməni həyata keçirən firmaların təşkilati strukturlarının təhlili mahiyyətcə, növbəti suallara cavabların axtarışına gətirib çıxarır: qüvvədə olan struktur təşkilatın seçdiyi strategiyanın həyata keçirilməsinə nə dərəcədə səbəb olur (uyğun gəlir)? Operativ və strateji idarəetmənin funksiyalarını təşkilatın idarəetmə 34
xidmətləri arasında ən yaxşı şəkildə necə bölmək olar? Bu suallara hazır cavab yoxdur. Lakin minimum, təşkilatın idarə edilməsi praktikasında istifadə edilən müxtəlif tipik təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmamazlıqları haqqında təsəvvürə malik olmaq lazımdır. Təşkilati strukturların bazara və strateji menecment strukturlarının yaradılmasına yönümlü müəssisələr tərəfindən yenidən qurulmasındakı müasir mərhələ hakim funksiyaların mərkəzləşməsi və qeyri-mərkəzləşməsi arasında «qızıl ortanın» axtarışı formasını alır. Idarəetmə sistemlərində, planlaşdırma və idarəetmə formalarında mərkəzləşmənin və qeyri-mərkəzləşmənin tendensiyaları təşkilatların istehsal-təsərrüfat xüsusiyyətlərilə və ilk növbədə, onların sahə strukturu ilə sıx əlaqədardır. Belə ki, istehsalatın yekcins sahəvi, vahid məhsullu, texnoloji həddlər arasında ə laqələrin sıx olduğu və istehsal həcminin böyük olduğu yerdə idarəetmənin funksional mərkəzləşdirilmiş sistemlərinin tətbiqi əsaslandırılmışdır. Belə sistemlərdə istehsal-təsərüfat fəaliyyətinin ciddi planlaşdırılmasına və ona ciddi nəzarətə üstünlük verilir. Iri elmi-texniki və istehsal komplekslərinin əksəriyyətinin aid olduğu, satış bazarlarının və istehsal texnologiyalarınn müxtəlif, firmadaxili istehsal-texnoloji ə laqələrin zəif olduğu, məhsulların və xidmətlərin hər qrupu üzrə müxtəlif bazar strategiyalarının tələb edildiyi çoxsahəli təşkilatlarda idarəetmənin qeyri- mərkəzləşməsi daha məqsədə uyğundur. O, strateji təsərrüfat yarımbölmələrin (STY) geniş kommersiya sərbəstliyində və ali rəhbərlik tərəfindən əsasən maliyyə nəticələri üzrə həyata keçirilən nisbətən zəif nəzarətdə təzahür olunur. Beləliklə, mərkəzləşmiş və qeyri-mərkəzləşmiş idarəetmə arasındakı münasib nisbətin tapılması arzusu strategiyanın və təsərrüfat siyasətinin mərkəzləşdirilmiş şə kildə işlənilməsi, qeyri-mərkəzləşdirilmiş operativ idarəetmə ilə xarakterizə olunur. Bizdə də iri şirkənlərdən olan “Akkord”, “Qilan” və digərləri ümumi strategiyanı mərkəzləşdirilmiş qaydada, qeyri-mərkəzləşdirilmiş qayda da isə operativ Yüklə 0,55 Mb. Dostları ilə paylaş:
|