38
Təcrübə göstərir ki, strateji planlaşdırma xidmətinin üç növünü yaratmaq
praktiki olaraq, qeyri-mümkündür.
1. Bütün təşkilat və onun yarımbölmələri üçün strategiya işləyib hazırlayan
güclü mərkəzi planlaşdırma xidməti.
2. STY planlı xidmətlərinin və təşkilatın digər yarımbölmələrinin fəaliyyətinin
koordinasiyası və metodiki xidmətin göstərilməsiyolu ilə strateji planlaşdırmanı
təmin edən mərkəzi planlaşdırma xidməti.
3. Strategiyanın işlənib hazırlanmasına görə səlahiyyətlərin və məsuliyyətlərin
strateji təsərrüfat yarımbölmələrinin üzərinə qoyulduğu demərkəzləşdirilmiş strateji
planlaşdırma xidməti.
Strateji planlaşdırmanın bu və ya digər strukturunun seçilməsi bir çox amillərlə
müəyyənləşdirilir: Firmanın təşkilati strukturunun mürəkkəbliyi, onun spesifik
xüsusiyyətləri, toplanmış təcrübə, ənənəvi planlaşdırma və s. Lakin bütün hallarda
növbəti məsələni həll etmək lazım gəlir: belə xidmət xətti və ya qərargah olmalıdırmı
AtaBank
AtaSığorta
AtaLizinq
AtaSənaye
Zəyəmkəndmaş
Şəmkir Quşçuluq
Şəmkir Daş Çınqıl
AtaQida
Sasa Ət Məhsulları
AtaAqro
AtaEnerji
AtaNeft-qaz
AtaTexnologiya
AtaTelekom
Saybernet
AtaTurizm
Excelsior Hotel
Ataİnşaat
AtaSecurity
AtaHoldinq
Turizm, İnşaat və xidmət
sektoru
Rabitə və İT
Enerji
Maliyyə
Sənaye və ticarət
sektoru
Şəmkir Ət-süd
AtaTreydinq
AtaMarketinq
İntel Turizm
39
və strateji planlaşdırma xidməti təşkilat və ya STY səviyyəsinə aid edilməlidirmi. Bu
suala təkmənalı cavab vermək mümkün deyildir. Hər bir təşkilatda bu məsələlərin
həllinə fərdi şəkildə və y aradıcılıqla yanaşmaq lazımdır.
Idarəetmənin təşkilati strukturunun hər bir nəzərdən keçirilən modelində STY
hakimiyyətin orta səviyyəsini təcəssüm etdirir, onun vasitəsilə strateji idarəetmə
həyata keçirilir. Idarəetmənin aşağı piilləsində təşkilatın istehsal və funksional
yarımbölmələri bazasında yaradılan mənfəət mərkəzləri (MM) yerləşir; və onların
vasitəsilə istehsalın operativ şəkildə idarə edilməsi həyata keçirilir. Bütün MM iki
yarımqrupa bölmək olar: STY tərkibinə daxil olanlar və olmayanlar.
STY tərkibinə daxil edilmiş mənfəət mərkəzləri bir qayda olaraq, fəaliyyətin
ə
sas istiqamətlərindən biri üzrə texnoloji zəncirə sıx bağlanmış həddlər üzrə struktur
istehsalat yarımbölmələrini (sexlər, sahələr, funksional xidmətlər) təcəssüm
etdirməlidir. Həmin MM STY tərkibində müxtəlif sərbəstlik dərəcəsilə təsərrüfat
hüquqları ilə fəaliyyət göstərir. Əgər iqtisadi cəhətdən öz təsdiqi tapsa, bu qrupdan
MM və ayrı-ayrı hüquqi cəhətdən sərbəst törəmələrin seçilməsi mümkündür.
STY tərkibinə daxil olmamış mənfəət mərkəzlərini iki qrup ayırmaq olar:
hüquqi sərbəstliyə malik müxtəlif təşkilati-hüquqi formaların təşkili firmaları;
təsərrüfat hesabı şəraitində fəaliyyət göstərən bilavasitə təşkilatın rəhbərliyinə tabeli
yarımbölmələr.
Hüquqi cəhətdən müstəqil təşkilatda dəyişiklik bir sıra şərtlərə cavab verən o
cümlədən nisbətən müstəqil texnoloji prosesə malik olan yarımbölmələrə
münasibətdə məqsədəuyğundur; əsas təşkilat üçün zərər olmadan ərazi və əmlak
cəhətdən ola bilir; xarici bazarda istehlak edilən məhsulun və xidmətlərin mühüm
həcmini istehsal edir və ya istehsal edə bilər; öz fəaliyyətini kommersiya hesabı və
özünü maliyyələşdirmə şəraitində təmin etməyə qadirdir (həmin an və ya yaxın
perspektivdə).
Təşkilatın bilavasitə tabeliyində fəaliyyəti qız firmaların və ümumilikdə
təşkilatın normal fəaliyyətinin təmin edilməsi üçün həyati cəhətdən vacib olan
40
yarımbölmələri saxlamaq məqsədəuyğundur. Bu yarımbölmələrin məhsullarının və
xidmətlərinin üstünlük təşkil edən hissəsi təşkilat daxilində istehlak edilir.
Idarəetmənin nəzərdən keçirilən strukturu rəhbər kadrların və idarəetmənin ali
dəstə mütəxəssislərinin STY və mənfəət mərkəzlərinə tədrici «axınını» nəzərdə tutur.
Bu, STY və MM idarəedilməsində bir sıra funksiyaların tədricən ötürülməsi və
onların ilk növbədə, iqtisadiyyat və maliyyə sahələrində menecerlərin və
mütəxəssislərin ixtisaslaşmış kadrları ilə komplekstləşdirilməsi zərurilyilə
ə
laqədardır.
Yenidən seçilmiş strategiyanın həyata keçirilməsi halındatəşkilatda yerinə
yetirilməsi olan nisbətən vacib strateji dəyişiklik firmanın təşkilati mədəniyyətinin
ona adaptasiyasıdır. Bununla belə həmin məsələ çox vaxt təşkilati strukturun yenidən
qurulmasına nisbətən daha mürəkkəb və çox miqyaslıdır.
Təşkilati struktur onun yarımbölmələrinin tərkibini və sərhədlərini və onlar
arasındakı qarşılıqlı əlaqələrin rəsmi xarakterini müəyyənləşdirən təşkilatın skeletini
təşkil edir. Təşkilati mədəniyyətin məsələsi - təşkilatda «komandanın», bütün
ə
məkdaşların fəaliyyətinin ümumi görünüşünün və istiqamətinin yaradılmasıdır.
Təşkilati mədəniyyət aşağıdakılardan ibarətdir:
1. Təşkilatın mövcudluğu səbəblərini, ictimai statusu, xarici mühitlə və
ə
məkdaşlarla qarşılıqlı münasibətlərin xarakterini izah edən təşkilatın fəlsəfəsi.
2. Idarəetmə qərarlarının qəbulu zamanı təşkilat rəhbərliyinin və əməkdaşların
ə
ksəriyyətinin rəhbər tutduğu hakim dəyərlər. Dəyərlər təşkilat rəhbərlərinin
qarşılarına qoyduqları məqsədlərinin xarakterini və onların, o cümlədən, ekstremal
vəziyyətlərdə dəyişikliklərə reaksiyasını əvvəlcədən müəyyənləşdirir.
3. Təşkilatın ətrafla və əməkdaşlarla qarşılıqlı münasibətlərdə rəhbər tutduqları
davranış normaları və qaydaları. Bütün əməkdaşlar tərəfindən bölüşdürülən bu
normalar təşkilata daima məqsədlərə nail olmağa imkan yaradır, təşkilat daxilində
qarşılıqlı münasibətlərin müəyyən xarakteri onun mənəvi-psixoloji abu-havasını