Projet de chapitre sur les determinants psychologiques de la performance au travail

Partie 2 : La performance au Travail : une relation d’échange ?

Les travaux récents en comportement organisationnel soulignent l’importance que prend la perspective de l’échange social dans l’étude des rapports que noue le salarié avec son organisation. L’étude de ces rapports se focalise sur la nature, l’évolution et les différences de pouvoir dans les relations d’échange qu’établissent les organisations avec leurs salariés. Ces rapports sont décrits et analysés à travers un ensemble de concepts dont les plus sollicités actuellement sont : la citoyenneté organisationnelle, le contrat psychologique, le soutien organisationnel, la justice organisationnelle, et peut-être dans une moindre mesure, la confiance interpersonnelle et l’échange Leader - Membres (au sein de l’équipe de travail). L’implication organisationnelle que nous avons étudiée précédemment est également un concept qui se rattache au courant de recherche sur l’échange social au sein des organisations. L’intérêt de ces concepts est d’expliquer la diversité des situations où l’individu et l’organisation développent des attentes sur des échanges réciproques, justes et équilibrés. Le salarié s’investit dans une relation de travail avec son organisation, dont il attend en échange, des résultats de nature intrinsèque et extrinsèque. Mais l’apport de ces concepts est de proposer que l’individu s’engage dans des comportements relevant de l’échange social en vue d’atteindre des objectifs qui peuvent être seulement réalisés à travers des interactions avec d’autres individus (collègues, supérieurs, subalternes) - (Blau, 1964). Ainsi, la performance au travail peut-elle être, à son tour, expliquée par des concepts qui décrivent différentes formes de relations d’échange qui se réalisent au sein des organisations.

Pour y parvenir, il est nécessaire d’élargir la définition de la performance, soit au modèle multi-factoriel de Campbell (1990) cité dans l’introduction de ce manuscrit, soit en adoptant une approche filiale, telle que celle proposée par Borman et Motowidlo (1993). Ces auteurs distinguent la performance dans la tâche, de la performance contextuelle. Cette définition, et d’autres qui lui sont voisines, élargissent le champ d’étude de la performance individuelle au travail et permettent d’examiner sous un jour nouveau les interactions de la performance avec les concepts relevant des relations d’échange social. Avant de les examiner, il est nécessaire de prendre comme point d’appui cette distinction énoncée par Borman et Motowidlo.

Selon ces auteurs, la performance dans la tâche concerne l’ensemble des activités de travail qui sont traditionnellement décrites dans les classifications ou les référentiels d’emplois et de compétences. Ils distinguent deux grandes familles d’activités de travail. La première regroupe les activités de production de biens et/ou de services : vente de marchandises en magasin, production en usine, conception ou vente de services bancaires ou d’assurances, médecine hospitalière, enseignement, etc. La seconde famille d’activités correspond à celles de support : approvisionnement, distribution, coordination, logistique, administration, management. Ces deux familles d’activités sont le plus souvent concernées par les recherches et par les pratiques d’entreprises en matière d’appréciation de performance.

En élargissant l’évaluation des performances au-delà des tâches accomplies par le salarié, il s’agit, via la performance contextuelle, d’évaluer les comportements des individus qui contribuent à l’efficacité de l’organisation par leurs effets sur le contexte psychologique, social et organisationnel du travail. Dans ce cas, la contribution positive ou négative de l’individu au contexte de travail se produit de multiples façons. Le premier type de comportement qui a un impact sur le contexte psychosociologique du travail est celui qui affecte les collègues. On s’intéresse alors aux comportements qui visent à aider les autres individus de l’organisation à développer eux-mêmes des comportements favorisant l’efficacité. Concrètement, ce type de comportement se traduit par des actions qui affectent positivement les autres membres de l’organisation, qui désamorcent les conflits internes, réduisent les problèmes d’hostilité entre personnes, et encouragent la confiance interpersonnelle. Ces actions ont une valeur positive pour l’organisation car elles contribuent dans un second temps à améliorer le contexte social et organisationnel du travail. Elles facilitent la communication interpersonnelle, la coopération, la coordination, en somme, l’intégration du groupe ou de l’équipe. Le deuxième type de comportement qui a un impact sur le contexte psychosociologique du travail est la disposition à développer des comportements valorisés par l’organisation. L’exemple le plus connu en gestion des ressources humaines est le développement des compétences. L’accroissement individuel des connaissances, des capacités et des compétences a une valeur attendue positive pour l’organisation en raison de l’amélioration des performances qui pourrait se produire subséquemment. D’autres actions relèvent de la disposition individuelle à développer les comportements attendus par l’organisation. C’est le cas des capacités à résister aux effets des situations de stress au travail, ou encore à s’adapter aux changements de travail ou d’emploi demandés par l’organisation, ou enfin, à être davantage proactif que réactif. Un troisième type de comportement, plus moral, ou éthique, affecte le contexte psychosociologique du travail. Il s’agit des actions individuelles qui ont un impact sur les ressources tangibles de l’organisation¹⁶. Inversement, d’autres actions ont un impact négatif sur les ressources tangibles de l’organisation et sur le contexte de travail¹⁷. Dans les cultures latines, ces actions peuvent difficilement donner lieu à évaluation. Là où elles sont demandées, l’organisation s’appuie sur des processus d’apprentissage visant à éduquer les individus dans ce sens.

Cette distinction entre performance dans la tâche et performance contextuelle va être souvent reprise dans les développements qui suivent sur les concepts de relations d’échange.

2.1. Citoyenneté organisationnelle versus comportements contre-productifs : le déséquilibre de la relation d’échange ?

Depuis bientôt une vingtaine d'années, le concept de citoyenneté organisationnelle fait l'objet de nombreux travaux : l'engouement dont il jouit résulte partiellement de la croyance en l'influence des comportements qu'il recouvre, sur la performance organisationnelle ou du groupe de travail (Podsakoff et MacKenzie, 1997). En général, les travaux tendent à montrer ou présupposent que les comportements citoyens créent du capital social, augmentent l'efficacité, et la productivité. Toutefois, ces comportements de citoyenneté organisationnelle peuvent également engendrer des effets néfastes autant pour l'individu que pour l'entreprise. Les chercheurs s'intéressent ainsi, aux effets, sur la performance organisationnelle, aussi bien des comportements de citoyenneté organisationnelle que contre productifs (Spector et Fox, 2002). Ils ouvrent aussi un champ jusqu'ici très peu exploré : celui des conséquences de ces comportements sur l'individu lui-même.