Anpassung des lehrbetriebs an den
Yüklə 0,79 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 24. Layihələrdə münaqişələrin növləri
- Şəxsi münaqişə.
68 Üfüqi əlaqələrin alternativ variantları aşağıdakılardır: 1. Planlar, büdcə, qrafiklər və iclaslar 2. Müvafiq rəhbərlər arasında bilavasitə əlaqələr 3. Qeyri-formal əlaqələrin rolu 4. Komandalar Bütün bu mexanizmlər strukturu matris strukturuna çevirməyə şərait yaratmır. 23. Yapon sahibkarı Maçusita Denkinin iş prinsipi Layihələrin idarə edilməsi prosesində rəhbərin şəxsi keyfiyyəti və onun kompetensiyası böyük rol oynayır. Layihənin uğursuzluğa düçar olması və ya təşkilatların inkişafdan qalması məhz onun rəhbəri ilə bağlıdır. Rəhbər təşkilatın dirçəlməsində nə qədər mühüm rol oynadığını dərk etmək üçün aşağıdakı misalı nəzərdən keçirək. Əsrin əvvəllərində Konoske Maçusita adlı bir Yaponiya vətəndaşı velosiped təmiri emalatxanasında usta yanında şagird işləyirmiş. O, Tomas Edissonun nailiyyətləri haqqında eşitdikdən sonra (Tomas Edisson ixtiraçı olmaqla yanaşı kəşf etdiyi ideyaları istehsal etmək üçün kiçik bir istehsal sexi açır) 1918-ci ildə ilk dəfə olaraq elektrik patronuna bağlanan elektrik rozetkası ixtira edərək istehsal edir. On ildən sonra Yaponiya elektrotexnika sənayesinin əsasını “Maçusita Denki” firmasının məhsulları təşkil edir. 30-cu illərdə bu firmanın 1600, son zamanlar isə 200 min işçisi olur. “Maçusita Denki” firmasının nailiyyətləri nə ilə bağlıdır? Firmanın uğurlarını yalnız onun əsasını qoyan şəxs ilə bağlayırlar. Maçusitanın rəhbərliyinin əsas prinsipi “İnsanlar- Maliyyə-Texnologiya” əsasında qurulmuşdur. O, firmanın uğurlarını işçilərin idarə edilməsində və onlar ilə rəftarında görür. Onun fikrincə, nəhəng istehsal şirkətlərinin təcrübəsini bütün dünyada yaymaq şirkətin yalnız texnologiyasını öyrənməklə kifayətlənmək lazım deyil. O hesab edir ki, şirkətdə çalışan insanlar ilə rəftar qaydaları və onların idarə edilməsi, peşəkarlığı texnologiyadan da vacib məsələdir. O deyir: “Əgər sənin rəhbərliyin altında 100 nəfər çalışırsa, sən həmişə onların arasında olmalısan, əgər 1000 nəfər çalışırsa, sən mərkəzdə, əgər 10000 nəfər çalışırsa, sən elə yerdə olmalısan ki, oradan hamını görə biləsən”. 69 1971-ci ildə firmanın prezidentliyindən istefa verib direktorlar şurasına sədr keçən Maçusita demişdir: “Əgər hər hansı bir firma öz rəhbərinə nisbətən daha da inkişaf etmişdirsə, onda o firmanı təhlükə gözləyir. Mən hiss edirəm ki, firmada hamı mənə arxayın olub. Rəhbərin ideyalarını və tapşırığını gözləmək lazım deyil. Hamı fikirləşməlidir, yeni ideyalar verməlidir. Bu səbəbdən mən istefa verirəm”. K.Maçusita müəyyən müddət sədr vəzifəsində çalışandan sonra 86 yaşında firmadan tamamilə uzaqlaşmışdı. Fikir verin, bir insanın həyatı dövründə dünyanın 50 nəhəng elektrotexniki firmalarından biri olan “Maçusita Denki” yaradılmış, inkişaf etmiş və ölkəsinin iqtisadiyyatını dirçəltmişdir. Firmanın açılması və onun nəhənglər siyahısına düşməsi kiçik bir Yapon uşağının sərbəstliyi, uzqgörənliyi və onun işə düzgün yanaşmasının nəticəsidir. Konoske Maçusita idarəetmə prinsipinin əsas xüsusiyyətləri nədən ibarətdir? Birincisi ondan ibarətdir ki, Maçusita bütün işlərdən və hadisələrdən xəbərdar olmaq üçün firmanın bütün bölmələrinin fəaliyyətini dərindən öyrənir, gündəlik sənədlərlə tanış olur və daima işçilər ilə görüşlər keçirir. İkinci sirr, firmanın işçilərinin peşəkar olması ilə bağlıdır. Onun bir işçisinin dediyinə görə “Maçusita hər bir işçidə istedad axtarıb üzə çıxarmaq ilə məşğul idi”. O, işçilərə tövsiyə edərmiş: “Səbirlə oturub öz üzərində intensiv işləyən insan həmişə uğur gətirər”. İdarəetmə prinsipinin üçüncü xüsusiyyəti Maçusitanın təşəbbüskarları mükafatlandırmaq idi. Onun fikrincə istehsalı təşəbbüskarsızlıq şəraitində idarə etmək qeyri-mümkündür. O, həmişə köməyə, yeni ideyaya və təlimata ehtiyacı olan adamlardan uzaq gəzərmiş və onları işdən uzaqlaşdırırmış. Dördüncü prinsip, onun problemləri menecerlər müzakirəsinə çıxartmaq və orada qərar qəbul etməkdən ibarət idi. O, Yapon ailəsinin etik normasını həmişə üstün tuturdu: “Ər ilə arvad boşanmaq üçün mübahisə etmirlər, ona görə mübahisə edirlər ki, ümumi razılığa gəlsinlər”. Belə bir fikir yaranır ki, Maçusita öz firmasında insanların mənəvi varlığını qiymətləndirən və milli, dini və ideoloji sistemi fəlsəfəsi olan bir rəhbərdir. 70 24. Layihələrdə münaqişələrin növləri Layihələrin idarə edilməsində əsas beş münaqişə səviyyəsi qeydə alınmışdır: 1. Şəxsi münaqişə; 2. Şəxslərarası münaqişə; 3. Qrupdaxili münaqişə; 4. Qruplararası münaqişə; 5. Təşkilatlararası münaqişə. Şəxsi münaqişə. Bəzən belə olur ki, menecerlər arasında müəyyən məsələlər üzrə fikir ayrılığı mövcud olur. Məsələn, təşkilatlarda aparılan ixtisar zamanı təşkilatın daha səmərəli işləməsilə bağlı tələbləri yerinə yetirən menecer digər tərəfdən ixtisara düşən insanlar ilə münaqişəyə girir. Digər nümunə kimi belə bir vəziyyəti göstərmək olar ki, işçilərdən bəziləri normadan artıq işləyir, digərləri isə evdə istirahət edirlər (şəkil 33.1). Tabeçilikdə olan şəxslər Səhmdarlar Tədarükçülər Ailələr və ətraf aləm Əməkdaşlar Sifarişçilər, müştərilər Layihə meneceri Şəkil 33.1. Layihə menecerinin münaqişə mühiti Yüklə 0,79 Mb. Dostları ilə paylaş:
|