Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

Dördüncü, texniki və təĢkilati qərarların çoxvariantlığının təmin edilməsi. Bu menecmentin əsas prinsiplərindən biridir. Bey- nəlxalq təcrübəni, həmçinin bilavasitə rəqiblərin fəaliyyətini təhlil etmədən iĢə baĢlayıb boĢ yerə kapital sərf etməyin heç bir mənası yoxdur. Bazar münasibətləri və sərt rəqabət Ģəraitində investorlar (xüsusi və dövlət) investisiya qoymaq haqqında qərar qəbul edənə qədər, yüz dəfə ölçüb bir dəfə biçməlidir və reallaĢdırmaq üçün iq- tisadi cəhətdən daha effektli variantı qəbul etməlidirlər.
BeĢinci, ilkin informasiya üzrə hesablama variantlarının mü- qayisə edilməsi, Bu, onların bir həcmə (bir qayda olaraq yeni vari- ant üzrə), bir müddətə, keyfiyyət səviyyəsinə, tətbiq Ģəraitinə gəti- rilməsi yolu ilə təmin edilir. Təcrübədə sadalanan amillərin heç də hamısı eyni vaxtda meydana çıxmır. Onlardan bəziləri müqayisə
edilən Ģokildə bütün variantlar üçün eyni bir riyazi modellə hesab- lama tətbiq etmək yolu ilə gətirilir.
Menecment sisteminin komponentlərinin təkmilləĢdirilməsi üzrə tədbirlərin iqtisadi cəhətdən əsaslandırılması onun fəaliyyət göstərməsinin effektliyini və sabitliyini yüksəltmək imkanı verir.
Beləliklə, strategiya qərarları iqtisadi əsaslandırılmasını baĢa çatdıraraq onun səmərəliliyini qiymətləndirmək olar. Çünki, iĢgü- zar təĢkilatlarda idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması bütün iyerarxiya səviyyələrində idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinin artırılmasına bərabərdir. Məhz qərarların hazırlanması, qəbulu, reallaĢdırılmasının (iyerarxiyasının) təĢkili və onu nəzarət edil- məsi bütün menecmentlərin və idarəetmə aparatının əsas vəzi- fəsidir. Bununla yanaĢı idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinin müəyyən edilməsi idarəetmənin mürəkkəb və ziddiyyətli prob- lemlərindən biri olaraq hələ tam həll edilməmiĢdir.
Bir qayda olaraq idarəetmə sisteminin səmərəliliyi idarə olunan obyektin fəaliyyətinin nəticələri ilə, onlar isə öz növbə- sində məqsədlərə çatma səviyyəsi ilə müəyyən edilir. Belə Ģə- raitdə təĢkilatın idarəetmə səviyyələrinin qiymətləndirilməsi əmtəə və xidmətlərin istehsalı, satıĢın həcmi, əldə olunan mən- fəət, əmək məhsuldarlığı, rentabellik səviyyəsi və digər göstəri- cilərlə müəyyən edilir. Lakin, məntiqi əsaslandırılmasına və sa- dəliyinə baxmayaraq bu metodun ciddi catıĢmazlıqları vardır. Hər Ģeydən əvvəl idarəetmənin və istehsalın səmərəliliyi ilə bə- rabərləĢdirilir. Eyni zamanda eyni texniki-iqtisadi göstəricilər müxtəlif idarəetmə səviyyələrində əldə edilə bilər, Bu səbəbdən də hər konkret idarəetmə sisteminin səmərəliliyini bu üsulla qiymətləndirmək olmaz. Ġkincisi, belə yanaĢma zamanı vaxt amili nəzərə alınmır - idarəedici təsir ilə onun nəticələri arasın- da vaxt keçidi mövcuddur.
Ġdarəetmə əməyinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi zamanı daha çox dolayı üsuldan istifadə edilir. Bu halda qiy- mətləndirmə sisteminə vaxt vahidi ərzində eraal edilən sənədlə- rin həcmi, idarəetmə heyətinin nisbi çəkisi, inforasiyanın həcmi
və ötürülməsi sürəti, nəzarət meyarı və s. aid edilir. Belə göstə- ricilər idarəetmə aparatının effektliyini deyil əməyin təĢkili sə- viyyəsini əks etdirir.
Ġdarəetmə sisteminin fəaliyyət nəticələrinin birbaĢa qiymət- ləndirilməsində idarəetməni istehsal kimi, idarəetmə qərarını isə əmək məhsulu kimi götürülür. Buna əsaslanaraq demək olar ki, qəbul edilən qərarın səmərəliliyi bütün idarəetmə aparatının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi vasitəsi kimi çıxıĢ edə bilər. Beləliklə, qəbul edilən qərarların səmərəliliyini qiymətləndirmək, idarəetmə sisteminin səmərəliliyinə nəzarət etmək olar.
Ġdarəetmə qərarlarının səmərəliliyini onun reallaĢdırılmasın- dan ayrı təsəvvür etmək olmaz. Qərarın səmərəliliyi mütləq düz- günlüyündə deyil, düzgün ardıcıllıqla və vaxt çərçivəsinə malik olaraq qoyulmuĢ məqsədə nail olmasındadır. Deməli, idarəetmə qə- rarlarının səmərəliliyi həm qərarların keyfıyyəti ilə, həm də onun reallaĢdırma keyfıyyəti ilə müəyyən edilir.
Aparılan və apardığımız tədqiqatlar göstərir ki, qəbul edilən bütün qərarlar öz vaxtında reallaĢmır. Bundan baĢqa reallaĢan qə- rarların bir hissəsi gözlənilən nəticəni vermir, yəni kifayət qədər əsaslandırılmıĢ və səmərəli olmur. Bu halın yaranmasının əsas sə- bəbləri qərarın özünün nöqsanları olması, informasiyanın çatıĢma- ması və ya həddən artıq çox olması, kompetentliyin çatıĢmazlığı, alternativlərin hazırlanması və iĢlənməsi üçün vaxtın olmaması, icranın pis təĢkili, reallaĢdırma və nəzarət mexanizminin düzgün qurulmamasıdır.
Ġdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi texniki, təĢkilati, iqtisadi və sosial-psixoloji xarakterli amillərlə əlaqədardır. Onların qərarla- rın hazırlanması və reallaĢdırılması mərhələlərinə təsiri müxtəlifdir. Bunların ən mühümləri sırasına aĢağıdakıları aid etmək olar:

• 
  qərar qəbul edənin kompetentliyi və təcrübəsi;
  
• 
  informasiyaya malik olması səviyyəsi;
  
• 
  qərann hazırlanmasından kollegiallığın səviyyəsi;
  
• 
  nəzarət edilən qərarın həcmi;
  
• 
  qərarı hazırlayan rəhbər və Ģəxslərin onun reallaĢdırılma- sında iĢtirakı səviyyəsi;
  
• 
  icraçıların motivasiyası;
  
• 
  qərarın nəticələrinə görə rəhbərlərin məsuliyyətinin xarak- teri və səviyyəsi.
  

Qeyd edilən amillərin idarəetmə qərarlarının səmərəliliyinə təsiri aĢağıdakı sxemdən aydın görmək olar:


Ġdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi

Qərarın hazırlanması keyfiyyəti
Kompetentlik və təcrübə
Məsuliyyətin xarakteri və səviyyəsi
Məsuliyyətin xarakteri və səviyyəsi
Qərarın reallaĢmasının səmərəliliyi

Ġnnovasiya səviyyəsi

Qərarın kollegial səviyyəsi

ĠĢçilərin qərarla- rının reallaĢdırıl- masında iĢtirakı

ĠĢçilərin motivasiyası


Nəzarət edilən qərarların

Eyni məqsədlər müxtəlif xərclərlə əldə edilə bilər. Qərarların səmərəliliyinin əsas meyarı onun reallaĢdırılması nəticəsində əldə edilən gəlirin, qərarın hazırlanmasına və reallaĢdırılmasına çəkilən xərclərin nisbəti ilə müəyyən edilir. Digər mühüm qərarların qəbulu bir deyil bir çox meyarların köməyi ilə qiymətləndirilə bilər. Çünki qərarların effektliyini hər hansı bir göstəricinin (o, əsas olsa belə) köməyi ilə qiymətləndirilə bilməz.