Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc

                                                                    Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi  

118 

3.6

 

RESURSLAR PORTFEL

 

SBU,  bölmə  və  ya  məhsul  portfelinin  nəzərdən  keçirilməsi  ilə  yanaşı, 

müasir  dövrdə  bir  çox  təşkilatlar  diqqətlərini  öz  resurslarının  və  səriştə 

növlərinin  planlaşdırılmasına  yönəldirlər.  1990-cı  illərdə  strateji  düşün-

cənin  kifayət  qədər  aparıcı  mövzusuna  çevrilmiş  resurslar  baxımından 

təşkilata  yanaşma  (RBV)  (6-cı  fəsil)  (bax  Grant,  1995,  bu  metodun 

mükəmməl  izahı)  firmanın  səriştə  növlərinin  inkişafını,  həmçinin  onun 

məhsullarını və onların idarə edilməsini ön plana çəkir. 

 

Resurslar yanaşmasına görə, firma, xüsusən də bazarda qızğın ha-

disələr zamanı, öz strategiyasını onu rəqiblərinindən fərqləndirən zəngin 

firma  resurslarına  əsaslanmasına  çalışmalıdır.  Resurslar  aktivlər  və 

qabiliyyətlər  formasını  alır.  Aktivlərə  fiziki  əmlak,  misal  üçün,  sex  və 

avadanlıqlar,  həmçinin  brendlər  və  qudvillər  kimi  qeyri  maddi  dəyər-

lililər aid edilə bilər (marketinq aktivləri barəsində bölmə 6-cı fəsildədir). 

Qabiliyyətlər – bu, bazarda mövcud aktivləri faydalı istifadə edilməsinə 

təsir  göstərən  vərdiş  və  səriştə  növləridir.  Onlara  marketinq,  istehsal, 

maliyyə və s. qabiliyyətlər aid edilə bilər. Dey (Day, 1994) qabiliyyətləri 

aşağıdakı  növlərdə  təsnifləşdirir:  “xaricdən  –  daxilə”  (müştərinin 

tələbatını müəyyənləşdirmək və əsas müştərilərlə əlaqələr yarada bilmək 

qabiliyyəti), “daxildən –xaricə” (texniki və texnoloji qabiliyyətlər, misal 

üçün,  maya  dəyərinin  aşağı  salmaq  kimi  üstünlüyü  təmin  edən  maliyyə 

nəzarəti) və “birləşdirici” qabiliyyətlər (həm xarici, həm də daxili mühitə 

diqqət yetirməyi tələb edir). 

 

Kompaniyanın zəif və güclü tərəflərinin istənilən təhlili aktivlərin 

və  qabiliyyətləarin  qiymətləndirilməsini  nəzərdə  tutur.  Onları  genişlən-

məyə  hazır  olan  portfel  kimi  nəzərdən  keçirmək  olar  (Hamel  and 

Prahald,  1994

).  Strategiyanın  hazırlanması  zamanı  əsas  suallar  aşağı-

dakılar olur: Biz öz qabiliyyətlərimizdən daha səmərəli necə istifadə edə 

bilərik?  Gələcəkdə  rəqabətqabiliyyətli  olmaq  üçün  hansı  qabiliyyətləri 

inkişaf etdirmək lazımdır?  

 

Portfelin  planlaşdırılmasının  yuxarıda  qeyd  etdiyimiz  ənənəvi 

metodlarından fərqli olaraq  qabiliyyətlər və onların potensial uyğunlaş-

dırılması  arasında  qarşılıqlı  əlaqə  onların  dəyərliliyinin  mahiyyətini  əks 

etdirə  biər.  Misal  üçün,  Yamaha  kompaniyası  keyfiyyətli  akustik  forte-

piano istehsalı sahəsində öz peşəkar səriştəliliyini elektron klaviaturanın 

yaradılması  nəticəsində  meydana  gələn  rəqəmli  texnologiya  bacarığı  ilə 

birləşdirərək  DC  11    Digital  Piano  rəqəmli  fortepiano  modeli  hazır-

lamışdır (20-ci fəsil). 

 

Hemel  və  Prahald  (Hamel  and  Prahald,  1994)  güman  edirlər  ki, 

gələcəkdə firmalar özlərini məhsul portfeli və ya SBU baxımından deyil, 

qabiliyyət növləri portfeli baxımından qiymətləndirəcəklər. Bu müəlliflər 

iddia edirlər ki, mahiyyətcə, məhsulun müvəffəqiyyətinin əsasında yara-

---

Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 

119

dılmış  və  əldə  edilmiş  qabiliyyət  növləri  durur  və  gələcək  stategiyanın 

müvəffəqiyyətinin  açarı  yeni  mütərəqqi  metodların  istifadəsi  ilə  geniş-

lənmə və konfiqurasiya üçün əldə edilə bilən olması üçün onların sonrakı 

inkişafı, genişlənməsi və dərinləşməsi durur.  

 

Şə

kil  3.11-də  təşkilatın  sərəncamında  olan  portfel  rsurslarının 

birləşdirilməsi üsullarından biri göstərilib. 

 

 

 

 

 

 

 

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şə

kil 3.11 Reurslar portfeli 

 

ki ölçmə elə seçilib ki, mövcud resursların müştəri üçün yaradılmış də-

yərə əlavə etdiyi payı (şaquli ox) və bu resursların rəqiblərin resurslarını 

üstələməsi  və  ya  onlardan  geri  qalması  səviyyəsini  (üfiqi  ox)  əks  etdirə 

bilsin. Dörd resurs tipini ayırmaq olar: 

“Padşah  cəvahiratları”.  Bu  resurslar  təşkilatın  rəqib  üzərində 

üstünlüyünü  təmin  edir;  onlar  müştərilər  üçün    dəyər  yara-

dılmasını  təmin  edir.  Rəqabətli  üstünlüyü  təmin  etmək 

məqsədilə diferensiasiya mənbələri olan bu resursları saxlamaq 

və  qorumaq  lazımdır.  Lakin,  bununla  yanaşı  menecerlər  ayrıca 

götürülmüş  bu  resursların  uğuru  təmin  edə  bilib-bilməməsini 

mütəmadi  olaraq  yoxlamalıdırlar.  Təhlükə  ondan  ibarətdir  ki, 

kompaniya keçmiş uğurlarla məst olaraq “fil  yuxusuna”   gedər 

“Axilles dabanı” 

Müştərilər üçün 

vacib olan tərzdə 

rəqiblərinkindən 

fərqlənən 

reurslar 

“Padşah 

cəvahiratları” 

Müştərilər üçün 

dəyərli olan 

differensiasiyaya 

şə

rait yaradan 

resurslar 

“Süstlük” 

Hazırda elə vacib 

olmayanresurslar, - 

lakin gələcəkdə 

ə

həmiyyətli oanda 

onlardan çəkinin 

“Qara yırtıqlar” 

Müştərilər üçün 

dəyərlilik 

yaratmayan, lakin 

üstün olduğumuz 

potensial dəyərli 

resurslar 

---