Müdafiə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu



Yüklə 2,99 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə148/163
tarix20.10.2017
ölçüsü2,99 Mb.
#5927
1   ...   144   145   146   147   148   149   150   151   ...   163

388

Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu

Vahid,  ən yaxşı  dəyişim strategiyası mövcud deyil,dəyişimin liderləri 

strategiyaların qovuşmasından daha çox faydalanırlar. Bir və ya bir neçə 

strategiyanın seçilməsi bir neçə amildən asılıdır,  o cümlədən:

•  Əhatə dairəsi ölçüsü və Miqyası: Bu amil azacıq işləmlərdən başlamış 

məsələn,birləşmələr daxilində nizamlamalardan bütöv təşkilatın tam 

transformasiyasına qədər prosesləri əhatə edə bilər. Əhatə dairəsi və 

miqyas geniş olarsa, Hakimiyyət- Məcburedici strategiyanın mərkəzi 

rol oynayacağı daha geniş strategiyalar toplusu tələb olunacaq. 

•   Müqavimətin Dərəcəsi: Güclü müqavimət Hakimiyyət-Məcburedici 

və Mühitə- Uyğunlaşma strategiyalarının cütləşməsinə çağırır. Zəif 

müqavimət və ya razılıq  Empirik-Rasional və Normativ-Təlim 

strategiyalarının qovuşmasını tələb edir.

•    Hədəfdə olan Əhali:  Geniş  əhali kütləsi bütün dörd strategiyanın 

qovuşmasına çağırır, “hamıya nə isə”-anlamı ilə.

•   Paylar: Yüksək paylar bütün dörd strategiyanın qovuşmasını istəyir. 

Paylar yüksək olduqda,o zaman şans üçün heç nə qalmır.

•   Vaxt Çərçivəsi:  Qısa vaxt çərçivələri Hakimiyyət-Məcburedici 

strategiyasını istəyir. Uzun vaxt  çərçivələri Empitik-Rasional, 

Normativ- Təlim və Mühitə- Uyğunlaşma strategiyalarının 

qovuşmasını məqsədəuyğun sayır.

•   Mümkün Təcrübə: Dəyişim idarəetməsində münasib uyğun təcrübənin 

olması yuxarıda deyilən bir neçə strategiyanın qovuşmasını istəyir. 

Əgər o yoxdursa, o zaman Hakimiyyət-Məcburedici strategiyası 

üstünlük təşkil edəcək.

•   Asılılıq. Bu hər iki tərəfi  iti olan klassik qılıncı xatırladır. Əgər təşkilat 

öz işçilərindən asılıdırsa, əmr etmək və ya tələb etmək üçün idarəetmə 

imkanları məhduddur. Əksinə, əgər işçilər təşkilatdan asılıdırsa,onların 

müqavimət göstərmək və ya əleyhinə getmək imkanları məhduddur. 

Qarşılıqlı asılılıq faktiki olaraq həmişə hər hansı səviyyədə danışıqlara 

tələb yaradır.

Dürüstlüyü təmin etmək strategiyasını  həyata keçirmək üçün dəyişim 

fəalları az-çox rəsmi olan plan və ya proqramları  nəzərdən keçirə bilərlər. 



389

Dəyişikliyin  Baş Verməsinə   Çalışmaq

Açıq- aydın məqsədləri olan rəsmi proqramlardan istifadə cəhdləri edilmiş-

dir. Aydın mandatı olan xüsusi təşkilatın yaradılması,məsələn, Polşa və Uk-

raynanın müdafi ə nazirliklərində anti-korrupsiya şöbələrinin yaradılması və 

onlara lazımı resursların ayrılması bu qəbildəndir. Bunlar nə  qədər təsirli 

tədbirlərdir,onu zaman göstərəcək. 

Rəsmiləşdirmə  səviyyəsindən asılı olmayaraq, proqramlı idarəetmənin 

bu və digər xüsusiyyətləri məsələn,  şəxsi və  təşkilati öhdəliklər, razılaşdı-

rılmış inkişaf ölçüləri ilə müşaiyət olunan müntəzəm tərəqqi hesabatları və 

nəticələrin təqdim olunması çox sayda dürüstlük proqramları üçün ümumidir.

Haşiyə 23.4-də yaxşı planlaşdırılmış təşkilati dəyişimin sistemli prosesi-

nin digər xüsusiyyətləri təqdim edilmişdir.  

Xüsusi yanaşmaya baxmayaraq, təcrübəli dəyişim idarəetmə peşəkarları 

uğurlu dəyişim idarəetmə təşəbbüsləri üçün aşağıdakı ümumi xüsusiyyətləri 

ayırd edirlər:

•  Dəyişimlə maneələrin aradan qaldırılmasına diqqət;

•  Müvəffəqiyyətlərin erkən nümayiş etdirilməsi;

•  İlkin qalibiyyətlər üzərində dəyişimi sürətləndirmək;

•  Təşkilati mədəniyyətə yeni praktikaların yeridilməsi.

241


Dəyişimə olan Maneələrin Aradan Qaldırılması

Dürüstlük təşəbbüslərinə qarşı  hər hansı açıq müqavimət hallarına rast 

gəlinmir. Zaman-zaman, çox hiss olunmayan müqavimət və ya müxtəlif 

təbiətli maneələr olur. Dəyişim fəallarına diqqəti aşağıdakılara yönəldərək, 

dəyişimə əngəl olan bu maneələri aradan qaldırmaq tövsiyə olunur.

242


1. Təkəbbürdən doğan mənəm-mənəmlik;

2. Qorxudan doğan özünü-qoruma ətaləti;

3. Qəzəbdən doğan itaətsizlik;

4. Pessimizmdən doğan tərəddüd etmə.

Ali hərbi rəhbərliyin cəlb edilməsi ilə müşaiyət olunan yaxşı xəbərləşmə 

dəyişim qarşısındakı maneələri azaltmaq üçün güclü vasitədir. Xüsusi hədəf 

qrupları ilə işləmək üçün daha konkret yanaşmalar tətbiq edilə bilər.

241 


 Kotter,Leading Change.

242


  Jeanne Dininni, “Guide to Management Theory of John Kotter,” Work.com How-to 

Guides to Your Business (2009).


390

Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu

Haşiyə 23.4. Planlaşdırılmış, Sistemli Dəyişim Prosesı Nümunəsi

Planlaşdırılmış, sistemləşdirilmiş (və sistemli) tipik təşkilati inkişaf prosesi 

aşağıda göstərilən ümumi yanaşma əsasında baş verir. Müxtəlif mərhələlərin 

bir yerə yığılması və ya bir qisminin bir neçə mərhələlərə bölünməsi kimi 

çoxlu fərqli variantlar vardır. Bu nümunədə  təşkilatın rəhbərliyi dəyişim 

fəalına tapşırıq verir ki,o dəyişim prosesini idarə etsin və bu nümunədə 

olduğu kimi dəyişim fəalı ya təşkilat daxilindən, ya da kənardan olur.    

Mərhələ 1. Gözləntilərin və Rolların Dəyişim Prosesi üçün Aydınlaşdırılması    

Bu mərhələ bəzən “Başlanğıc Müqavilələşmə” və/və ya  “Giriş” mərhələsi 

adlanır. Bu mərhələ sizin (ilkin dəyişim fəalı),təşkilatdaxili və  kənar 

nümayəndə olmanızdan asılı olmayaraq, və sizin müştəri (sifarişçi) ilə 

münasibətlərin başlandığı  mərhələ sayılır. Ekspertlər iddia edirlər ki, bu 

mərhələ  ən böyük, ən böyük olmasa da, təşkilati dəyişim prosesində  ən 

mühüm mərhələlərdən biridir. Bu mərhələdəki fəaliyyətlər uğurlu təşkilatı 

dəyişim üçün əsas yaradır. Bu mərhələnin necə yerinə yetirilməsi keyfi yyəti, 

təşəbbüsün necə irəliləməsini xarakterizə edən güclü göstəricidir. Bu 

mərhələ bir çox suallara, o cümlədən,aşağıdakılara cavab verir:

• Cari 

sifarişçi kimdir?



• “Uğur” necə müəyyən edilir?

• Sifarişçinin dəyişimə hazırlığı necədir?



Mərhələ 2: Dəyişimin Prioritetlərini Aydınlaşdırmaq üçün Birgə Axtarış

Dəyişim fəalı sifarişçi təşkilatın üzvləri ilə nə qədər çox əməkdaşlıq edərsə, 

o zaman dəyişim səyləri də bir o qədər uğurlu olar. Dəyişim fəalı və sifarişçi 

dəyişim səylərinin ümumi prioritetlərini daha yaxşı anlamaq və onları necə 

təsirli tətbiq etmək üçün bu mərhələdə bir yerdə işləyirlər. Bu təşkilat üçün 

əsas problem də ola bilər və ya ona çatmaq üçün həyəcan verici baxış da 

ola bilər. Siz birlikdə  məlumat toplayıb, nəticələri və yekun müddəaları 

aydınlaşdırmaq üçün məlumatları analiz edib, və sonra həmin məlumatlar 

əsasında tövsiyələr verəcəksiniz. Bəzən məlumat bazası toplamaq,məsələn, 

geniş planlaşdırma görüşünü hazırlamaq çox tez başa gəlir. Başqa 

vaxtlarda,məsələn, bütöv bir təşkilatın vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və 

dəyişim üçün  geniş planın hazırlanması, müsahibələr aparılması daha uzun 

çəkir və s.



Yüklə 2,99 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   144   145   146   147   148   149   150   151   ...   163




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©genderi.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə