Müdafiə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu
Yüklə 2,99 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Dəyişimə olan Maneələrin Aradan Qaldırılması
- Haşiyə 23.4. Planlaşdırılmış, Sistemli Dəyişim Prosesı Nümunəsi
388 Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu Vahid, ən yaxşı dəyişim strategiyası mövcud deyil,dəyişimin liderləri strategiyaların qovuşmasından daha çox faydalanırlar. Bir və ya bir neçə strategiyanın seçilməsi bir neçə amildən asılıdır, o cümlədən: • Əhatə dairəsi ölçüsü və Miqyası: Bu amil azacıq işləmlərdən başlamış məsələn,birləşmələr daxilində nizamlamalardan bütöv təşkilatın tam transformasiyasına qədər prosesləri əhatə edə bilər. Əhatə dairəsi və miqyas geniş olarsa, Hakimiyyət- Məcburedici strategiyanın mərkəzi rol oynayacağı daha geniş strategiyalar toplusu tələb olunacaq. • Müqavimətin Dərəcəsi: Güclü müqavimət Hakimiyyət-Məcburedici və Mühitə- Uyğunlaşma strategiyalarının cütləşməsinə çağırır. Zəif müqavimət və ya razılıq Empirik-Rasional və Normativ-Təlim strategiyalarının qovuşmasını tələb edir. • Hədəfdə olan Əhali: Geniş əhali kütləsi bütün dörd strategiyanın qovuşmasına çağırır, “hamıya nə isə”-anlamı ilə. • Paylar: Yüksək paylar bütün dörd strategiyanın qovuşmasını istəyir. Paylar yüksək olduqda,o zaman şans üçün heç nə qalmır. • Vaxt Çərçivəsi: Qısa vaxt çərçivələri Hakimiyyət-Məcburedici strategiyasını istəyir. Uzun vaxt çərçivələri Empitik-Rasional, Normativ- Təlim və Mühitə- Uyğunlaşma strategiyalarının qovuşmasını məqsədəuyğun sayır. • Mümkün Təcrübə: Dəyişim idarəetməsində münasib uyğun təcrübənin olması yuxarıda deyilən bir neçə strategiyanın qovuşmasını istəyir. Əgər o yoxdursa, o zaman Hakimiyyət-Məcburedici strategiyası üstünlük təşkil edəcək. • Asılılıq. Bu hər iki tərəfi iti olan klassik qılıncı xatırladır. Əgər təşkilat öz işçilərindən asılıdırsa, əmr etmək və ya tələb etmək üçün idarəetmə imkanları məhduddur. Əksinə, əgər işçilər təşkilatdan asılıdırsa,onların müqavimət göstərmək və ya əleyhinə getmək imkanları məhduddur. Qarşılıqlı asılılıq faktiki olaraq həmişə hər hansı səviyyədə danışıqlara tələb yaradır. Dürüstlüyü təmin etmək strategiyasını həyata keçirmək üçün dəyişim fəalları az-çox rəsmi olan plan və ya proqramları nəzərdən keçirə bilərlər.
389 Dəyişikliyin Baş Verməsinə Çalışmaq Açıq- aydın məqsədləri olan rəsmi proqramlardan istifadə cəhdləri edilmiş- dir. Aydın mandatı olan xüsusi təşkilatın yaradılması,məsələn, Polşa və Uk- raynanın müdafi ə nazirliklərində anti-korrupsiya şöbələrinin yaradılması və onlara lazımı resursların ayrılması bu qəbildəndir. Bunlar nə qədər təsirli tədbirlərdir,onu zaman göstərəcək. Rəsmiləşdirmə səviyyəsindən asılı olmayaraq, proqramlı idarəetmənin bu və digər xüsusiyyətləri məsələn, şəxsi və təşkilati öhdəliklər, razılaşdı- rılmış inkişaf ölçüləri ilə müşaiyət olunan müntəzəm tərəqqi hesabatları və nəticələrin təqdim olunması çox sayda dürüstlük proqramları üçün ümumidir. Haşiyə 23.4-də yaxşı planlaşdırılmış təşkilati dəyişimin sistemli prosesi- nin digər xüsusiyyətləri təqdim edilmişdir. Xüsusi yanaşmaya baxmayaraq, təcrübəli dəyişim idarəetmə peşəkarları uğurlu dəyişim idarəetmə təşəbbüsləri üçün aşağıdakı ümumi xüsusiyyətləri ayırd edirlər: • Dəyişimlə maneələrin aradan qaldırılmasına diqqət; • Müvəffəqiyyətlərin erkən nümayiş etdirilməsi; • İlkin qalibiyyətlər üzərində dəyişimi sürətləndirmək; • Təşkilati mədəniyyətə yeni praktikaların yeridilməsi. 241
Dəyişimə olan Maneələrin Aradan Qaldırılması Dürüstlük təşəbbüslərinə qarşı hər hansı açıq müqavimət hallarına rast gəlinmir. Zaman-zaman, çox hiss olunmayan müqavimət və ya müxtəlif təbiətli maneələr olur. Dəyişim fəallarına diqqəti aşağıdakılara yönəldərək, dəyişimə əngəl olan bu maneələri aradan qaldırmaq tövsiyə olunur. 242
1. Təkəbbürdən doğan mənəm-mənəmlik; 2. Qorxudan doğan özünü-qoruma ətaləti; 3. Qəzəbdən doğan itaətsizlik; 4. Pessimizmdən doğan tərəddüd etmə. Ali hərbi rəhbərliyin cəlb edilməsi ilə müşaiyət olunan yaxşı xəbərləşmə dəyişim qarşısındakı maneələri azaltmaq üçün güclü vasitədir. Xüsusi hədəf qrupları ilə işləmək üçün daha konkret yanaşmalar tətbiq edilə bilər. 241
Kotter,Leading Change. 242
Jeanne Dininni, “Guide to Management Theory of John Kotter,” Work.com How-to Guides to Your Business (2009). 390 Müdafi ə Sektorunda Dürüstlüyün Təmin Edilməsi və Korrupsiyanın Azaldılması: Ən Yaxşı Təcrübələrin Toplusu Haşiyə 23.4. Planlaşdırılmış, Sistemli Dəyişim Prosesı Nümunəsi Planlaşdırılmış, sistemləşdirilmiş (və sistemli) tipik təşkilati inkişaf prosesi aşağıda göstərilən ümumi yanaşma əsasında baş verir. Müxtəlif mərhələlərin bir yerə yığılması və ya bir qisminin bir neçə mərhələlərə bölünməsi kimi çoxlu fərqli variantlar vardır. Bu nümunədə təşkilatın rəhbərliyi dəyişim fəalına tapşırıq verir ki,o dəyişim prosesini idarə etsin və bu nümunədə olduğu kimi dəyişim fəalı ya təşkilat daxilindən, ya da kənardan olur.
Bu mərhələ bəzən “Başlanğıc Müqavilələşmə” və/və ya “Giriş” mərhələsi adlanır. Bu mərhələ sizin (ilkin dəyişim fəalı),təşkilatdaxili və kənar nümayəndə olmanızdan asılı olmayaraq, və sizin müştəri (sifarişçi) ilə münasibətlərin başlandığı mərhələ sayılır. Ekspertlər iddia edirlər ki, bu mərhələ ən böyük, ən böyük olmasa da, təşkilati dəyişim prosesində ən mühüm mərhələlərdən biridir. Bu mərhələdəki fəaliyyətlər uğurlu təşkilatı dəyişim üçün əsas yaradır. Bu mərhələnin necə yerinə yetirilməsi keyfi yyəti, təşəbbüsün necə irəliləməsini xarakterizə edən güclü göstəricidir. Bu mərhələ bir çox suallara, o cümlədən,aşağıdakılara cavab verir: • Cari sifarişçi kimdir? • “Uğur” necə müəyyən edilir? • Sifarişçinin dəyişimə hazırlığı necədir? Mərhələ 2: Dəyişimin Prioritetlərini Aydınlaşdırmaq üçün Birgə Axtarış Dəyişim fəalı sifarişçi təşkilatın üzvləri ilə nə qədər çox əməkdaşlıq edərsə, o zaman dəyişim səyləri də bir o qədər uğurlu olar. Dəyişim fəalı və sifarişçi dəyişim səylərinin ümumi prioritetlərini daha yaxşı anlamaq və onları necə təsirli tətbiq etmək üçün bu mərhələdə bir yerdə işləyirlər. Bu təşkilat üçün əsas problem də ola bilər və ya ona çatmaq üçün həyəcan verici baxış da ola bilər. Siz birlikdə məlumat toplayıb, nəticələri və yekun müddəaları aydınlaşdırmaq üçün məlumatları analiz edib, və sonra həmin məlumatlar əsasında tövsiyələr verəcəksiniz. Bəzən məlumat bazası toplamaq,məsələn, geniş planlaşdırma görüşünü hazırlamaq çox tez başa gəlir. Başqa vaxtlarda,məsələn, bütöv bir təşkilatın vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və dəyişim üçün geniş planın hazırlanması, müsahibələr aparılması daha uzun çəkir və s.
Yüklə 2,99 Mb. Dostları ilə paylaş:
|