Selçuk iletiŞİM

Örgütsel İletişimin İşgörenlerin Duygu Gösterimlerinin…(18-33)
31
Örneklerden de görüldüğü üzere örgütsel ileti-
şim sürecinin sağlıklı işlemesi iş görenin derin-
lemesine davranışını arttırmaktadır. Derinleme-
sine davranan iş gören daha az duygusal emek
sarf etmekte, daha az duygusal uyumsuzluk
yaşamakta ve böylelikle psikolojik sağlığı
bozulmamakta ve işinden edindiği tatmin art-
maktadır. Duygusal emek konusunda yapılacak
ampirik çalışmalarda örgütsel iletişim süreci ile
olan ilişkisinin incelenmesi yerinde olacaktır.
SONUÇ
İş görenin duygusal davranışlarını, sözlü ve
sözsüz iletişim tarzını yönetmesi olarak duygu-
sal emek kavramı, kavrama yönelik temel yak-
laşımlar, duygusal emeğin boyutları, duygusal
davranış kuralları, örgütsel iletişim içinde duy-
gusal emeğin yeri, duygusal emek yoğun iş
görenlerin karşılaştıkları sonuçlar, Türkiye’de
ve dünyada yürütülmüş ampirik çalışmalar bu
çalışmanın konusunu oluşturmaktadır. Duygu-
sal emek kavramı; ortaya atıldığı günden, gü-
nümüze değin birçok bilim dalının çalışma
alanı içerisine girmiş, birçok sayıda çalışmaya
ilham kaynağı olmuş, çeşitli değişkenler ile
olan ilişkisi incelenmiş, psikolojik ve fiziksel
etkilerinin neler olduğu ortaya çıkarılmaya
çalışılmıştır. İlgili çalışmalar; başta insan kay-
nağı olmak üzere; insan davranışı ve ilişkiler
bağlamında değerlendirilmiş, ilişkilerin kişiler
ve kurumlar arasındaki değişim ve gelişimleri
gözlemlenmeye çalışılmıştır. Elde edilen bul-
gular ve gözlem verileri davranış bilimlerini de
etkisi altına alarak; örgütsel iletişimin yapısını
oluşturan temel göstergelerden biri şekline
dönüşmüştür.
Duygusal emek kavramı; başta kurumlar olmak
üzere; kısa ve uzun dönemlerin yanında, anlık
kazançlar ve çok farklı yönlerden olumlamalara
sebep olabilecek getirilerin kaynağını oluştur-
maktadır. Örgütsel iletişimin yapısına ve geli-
şimine ivme kazandırır. Duygusal bağlar ile
kurumun geleceğini olumlu ve\veya olumsuz
yönde etkileyebilme kudretine sahip en önemli
kavramlardan biridir. Elde edilen olumlu duy-
guların oluşturduğu aura ile kurumlara olan
bağlılığın arttırılması ve uzun dönemde elde
edilebilecek çıkarların paydasını çoğaltabilmesi
sağlanabilmektedir.
Paydaşlarla birebir iletişim halinde olan iş
görenlerin duygu gösterimlerini kurum tarafın-
dan belirlenen standartlara uygun hale getirme-
leri ve bu süreçte harcadıkları çaba duygusal
emek olarak adlandırılmaktadır. Paydaş ile
birebir etkileşim halinde olan bu iş görenlerin
kurumun yüzü olduğu kabul edilmektedir.
Duygusal emek bu nedenle araçsaldır, çünkü
duyguların yönetimi bir başka kişinin yararı
içindir.
Kurum ile kişiler arasında kurulan etkileşim ile
bir yandan kurum kültürünün gelişimi sağla-
nırken, diğer yandan da kuruma olan bağlılık
artarken, söz konusu kurumun tercih edilme
yüzdesi de artmaktadır. Bu sayede; kurumun
imajı sürekli olumlanırken; iç ve dış müşterinin
kuruma olan güveni de sürekli olarak artış
gösterir ve kurumun kalitesi ile marka imajı da
kurumun geleceği kapsamında yayılma eğilimi
gösterir. Bu sayede; örgüt içi ve örgüt dışı
mevcut güvenin zedelenme olasılığı da azalmış
olmaktadır. Tüm bu bilgiler ışığında; duygusal
emeğin oluşturduğu sosyal algı ile birlikte;
tükenmişliğe neden olabilecek iş yerindeki
iletişim eksikliği, ilişki yoğunluğu, aşırı ya da
düşük çalışma temposu, rol karmaşası, eğitim
eksiklikleri ve işle ilgili fiziksel koşulların
yetersizliği gibi etkenler de en aza indirgenmiş
olacaktır.
SONNOT
(1) Yönetilen Kalpler: Duyguların Ticarileşti-
rilmesi
KAYNAKLAR
Abraham R (1998) Emotional Dissonance in
Organizations: A Conseptualization of Conse-
quences, Mediators and Moderators, Leader-
ship & Organizational Development Journal,
19 (3), 137-146.
Aiello J R ve Kolb K J (1995) Electronic Per-
formance Monitoring and Social Context: Im-
pact  on  Productivity  and  Stress,  Journal  of
Applied Psychology, 80, 339-353.
Akça F (2008) Örgütsel Tükenmişlik ve Stres
M. Özdevecioğlu ve H. Karadal (ed), Örgütsel
Davranışta Seçme Konular: Organizasyonların
Karanlık Yönleri ve Verimlilik Azaltıcı Davra-
nışlar, İlke Yayınevi, Ankara.
Anleu S R  ve  Mack K  (2005) Magistrates'
Everyday Work and Emotional Labour, Journal
Of Law And Socıety 32 (4),  590-614.

---

Selçuk İletişim, 6, 3, 2010
32
Ashforth B E ve Humphrey R H (1993) Emo-
tional Labor in Service Roles: The Influence of
Identity”, Academy of Management Review,
18 (1), 88-115.
David R ve Henderson R (2000) Electronic
Performance Monitoring: A laboratory Investi-
gation of the Influence of Monitoring and Dif-
ficulty on Task Performance, Mood State, and
Self Reported Stress Levels, Journal of Applied
Social Psychology, 30, 906-920.
Diefendorff J M, Croyle M H ve Gosserand R
H (2005) The Dimensionality and Antecedents
of Emotional Labor Strategies, Journal of Vo-
cational Behavior, 66, 339-357.
Grandey A A (1999) The Effects of Emotional
Labor: Employee Attitudes, Stress and Per-
formance, Doktora Tezi, Colorado State Uni-
versity, Colorado.
Grandey A A (2000) Emotion Regulation in
the Workplace: A New Way to Conceptualize
Emotional Labor, Journal of Occupational
Health Psychology, 5, (1), 95-110.
Grandey A A (2003) When ‘The Show Must
Go On’: Surface Acting and Deep Acting as
Determinants of Emotional Exhaustion and
Peer-Rated Service Delivery, Academy of
Management Journal, 46 (1), 86-96.
Hochschild A R (1979) Emotion Work, Feeling
Rules and Social Structure, American Journal
of Sociology, 85, 551-575.
Hochschild A R (1983) The Managed Hearth:
Commercialization of Human Feeling, Berke-
ley: University of California Press.
Irving  R  H,  Higgins  C  A  ve  Safayeni  F  R
(1986) Computurised Performance Monitoring
Systems: Use and Abuse, Communication of
the ACM. 29 (8), 794-801.
Izgar H (2008) İş Doyumu, Izgar H (ed), En-
düstri ve Örgüt Psikolojisi, Eğitim Akademi
Yayınları, Konya.
Köksel L (2009) İş Yaşamında Duygusal Emek
ve Ampirik Bir Çalışma, Doktora Tezi, Celal
Bayar Üniversitesi, Sos. Bil. Enst., Manisa.
Kruml S M ve Geddes D (2000) Exploring the
Dimensions of Emotional Labor: The Heart of
Hochschild’s Work,  Management Communi-
cation Quarterly, 14 (8), 8-49.
Mann S (2007) Expectations of Emotional
Display in the Workplace, Leadership & Or-
ganizational Development Journal, 28 (6), 552-
570.
Mastracci  S  H,  Newman  M  A  ve  Guy  M  E
(2006) Appraising Emotion Work: Determin-
ing Whether Emotional Labour is Valued in
Government Jobs, The American Review of
Public Administration,  36 (2), 123-138.
Middleton D R (1989) Emotional Style: The
Cultural Ordering of Emotions, Ethos, 17, (2),
187-201.
Morris  J  A  ve  Feldman  D  C  (1996)  The  Di-
mensions, Antecedents and Consequences of
Emotional Labor, Academy of Management
Review,  21 (4), 986-1010.
Morris J A ve Feldman D C (1997) Managing
Emotions in the Workplace. Journal of Mana-
gerial Issues, 9 (3), 257-274.
Murphy A G (1998) Hidden Transcripts of
Flight Attendant Resistance. Management
Communication Quarterly, 11, 499-535.
Öz E Ü (2007) Duygusal Emek Davranışlarının
Çalışanların İş Sonuçlarına Etkisi, Beta Yayın-
ları, İstanbul.
Rafaeli A ve Sutton R I (1987) Expression of
Emotion as Part of the Work Role, The Acad-
emy of Management Review, 12 (1), 23-37.
Robbins S P ve Judge T A (2007) Organiza-
tional Behavior, Pearson Prestice Hall, New
Jersey.
Rosci F (1981) Grin and Sell it. Successful
Meetings, June, 106-107.
Rutter  D  R  ve  Fielding  P  J  (1988)  Sources  of
Occupational Stress: An Examination of Brit-
ish  Prison  Officers,  Work  and  Stress,  2,  291–
299.
Shuler S ve Sypher B D (2000) Seeking Emo-
tional Labour: Whenmanaging Heart Enhances
the Work Experience, Management Communi-
cation Quarterly, 14, 50-89.
Smith M J, Carayon P,  Sanders K J, Lim S Y
ve LeGrande D (1992) Employee Stres and
Health Complaints in Jobs with and without
Monitoring, Applied Ergonomics, 23, 17-27.
Sutton R I ve Rafaeli A (1988) Untangling the
Relationship Between Displayed Emotions and

---