Soziale Kompetenz Modul Konflikt



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Soziale Kompetenz

Modul Konflikt

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Die  drei  Verhandlungsmethoden  im  Vergleich  -  nach  Fisher/Ury/Patton  (2000)  und  Große  Boes/ 

Kaseric, 2008

weich

hart

sachgerecht (dritter Weg)

Die Verhandlungsteilnehmer/

innen sind Freunde

Die Verhandlungsteilnehmer/

innen sind Gegner

Die Verhandlungsteilnehmer/

innen sind Problemlöser

Ziel: Übereinkommen mit der 

gegnerischen Seite

Ziel: Sieg über die gegnerische 

Seite

Ziel: vernünftiges, effizient und 



gütlich erreichtes Ergebnis

Zur Verbesserung der Beziehung 

werden Zugeständnisse gemacht

Zugeständnisse werden als 

Voraussetzung der Beziehung 

gefordert

Menschen und Probleme werden 

getrennt voneinander behandelt

Weiche Einstellung zu Menschen 

und Problemen

Harte Einstellung zu Menschen 

und Problemen

Weiche Einstellung zu Menschen, 

harte zu Problemen

Vertrauen zu den anderen

Misstrauen gegenüber den 

anderen 

Unabhängig von Vertrauen und 

Misstrauen vorgehen

Bereitwillige Änderung der eige-

nen Position

Beharren auf der eigenen 

Position

Konzentration auf Interessen, 

nicht auf Positionen

Angebote werden unterbreitet

Drohungen werden ausgespro-

chen


Interessen werden erkundet

Die Verhandlungslinie wird offen 

gelegt

Die Verhandlungslinie bleibt 



verdeckt

Verhandlungslinien werden 

vermieden

Einseitige Zugeständnisse wer-

den um der Übereinkunft Willen 

in Kauf genommen

Einseitige Vorteile werden 

als Preis für die Übereinkunft 

gefordert

Es werden Möglichkeiten für den 

gegenseitigen Nutzen gesucht

Suche nach der einzigen Antwort, 

die die anderen akzeptieren

Suche nach der einzigen Antwort, 

die ich akzeptiere

Unterschiedliche Wahl-möglich-

keiten suchen

Entscheidungen treffen

Bestehen auf einer Übereinkunft Bestehen auf der eigenen 

Position


Bestehen auf objektiven Kriterien

Willenskämpfe werden vermieden Willenskämpfe müssen gewon-

nen werden

Ergebnis unabhängig vom jewei-

ligen Willen finden

Starkem Druck wird nachgege-

ben

Starker Druck wird ausgeübt



Vernunft anwenden und gegen-

über der Vernunft offen sein; nur 

sachlichen Argumenten nachge-

ben und nicht dem Druck anderer

Aus diesen Grundannahmen über die Verhandlungsstrategien des „dritten Weges“ entstanden vier metho-

dische Grundaspekte des sachgerechten Verhandelns, sie ermöglichen ein konkretes Umsetzen ihrer Ergeb-

nisse in den Alltag.



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Menschen und Probleme getrennt voneinander behandeln (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008)

Menschen sind emotionale Wesen, die Beziehungen eingehen. In Konfliktsituationen vermischen sich die 

Emotionen der Beteiligten leicht mit der Sachlage des Problems. Verfestigen sich in Verhandlungssituationen 

die Positionen, so verschlimmert sich insgesamt die Lage, denn das ICH der Verhandlungspartner/innen 

identifiziert sich mit der eigenen Position. Bevor die Sachlage erörtert wird sollte die zwischenmenschliche 

Situation geklärt werden, sodass die Verhandlungspartner/innen Seite an Seite sehen. Sie beschäftigen sich 

damit,  wie sie das Problem meistern und nicht wie sie als Gegner aufeinander losgehen. 

 

Auf Interessen konzentrieren, nicht auf Positionen (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008)

Beharren die Betroffenen auf ihren Positionen, so beeinträchtigt dies den Verhandlungsverlauf. Rücken jene 

hinter den Positionen stehenden Interessen in das Blickfeld, können diese stärker berücksichtigt werden. 

Diese würden allerdings bei einer Kompromisslösung zwischen zwei Positionen hinten anstehen, obwohl sie 

eigentlich zu diesen Positionen geführt haben.

 

Entscheidungsmöglichkeiten zum beiderseitigen Vorteil entwickeln (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008)

Selbst unter einem starken Verhandlungsdruck können optimale Lösungen erzielt werden, sofern bereits vor 

dem Versuch ein Übereinkommen abzuschließen, nach Möglichkeiten eines gegenseitigen nutzens gesucht 

wird. Die Suche nach einer richtigen Lösung behindert manchmal die Kreativität der Verhandlungsparteien. 

Idee: Die Gegner ziehen sich für einen vereinbarten Zeitraum zurück, um in Ruhe über Alternativlösungen 

nachzudenken, die allerdings die unterschiedlichen Anliegen aller Beteiligten berücksichtigen. 



Neutrale Beurteilungskriterien anwenden (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008)

Bei einander widersprechenden Interessen erreicht oft ein/e Verhandlungspartner/in sein/ihr Ziel durch blo-

ße Sturheit. Diese Ergebnisse sind allerdings meist nicht von Dauer, da sich der/die andere sprichwörtlich 

„über den Tisch gezogen“ fühlt. Dabei besteht die Gefahr, dass die übervorteilte Partei in der Realisierung 

des Vertrages oder auch zu einem späteren Zeitpunkt auf stur schaltet und sich auch „wenigstens einmal“ 

durchsetzen will. Um diesen Effekt gar nicht erst eintreten zu lassen sollten neutrale Beurteilungskriterien als 

Bezugspunkt gefunden werden. Somit kann sichergestellt werden, dass die Lösung fairen Maßstäben  ge-

nügt, z.B. dem Marktwert, einer Expertenmeinung, den Sitten oder Rechtsnormen. Anstatt sich zu unterwerfen 

werden Bezugsnormen diskutiert. 

Was passiert, wenn die Gegenpartei unfaire Mittel einsetzt und sich nicht an die Methoden des Kon-

zeptes hält? (vgl. Große Boes/Kaseric, 2008)

Die Autoren des „Harvard-Konzeptes“ schlagen in solchen Fällen das „Verhandlungs-Judo“ vor. D.h. die Ge-

genpartei wird zu Kritik und Ratschlägen gegenüber den eigenen Vorstellungen eingeladen z.B.: „Korrigieren 

Sie mich, wenn etwas falsch ist. Wir erkennen durchaus an, was Sie für uns getan haben. Alles, was wir wol-

len, ist Fairness.“, „Kann ich Ihnen einige Fragen über die mir zugänglichen Fakten stellen“, „Auf Grund wel-

cher Kriterien haben Sie das gemacht?“, „Ich möchte auf Schwierigkeiten hinweisen, die für mich entstehen, 

wenn ich Ihrem Gedankengang folge. Eine faire Lösung wäre …“, „Was geschieht, wenn wir uns einigen?“, 

„Was geschieht, wenn wir uns nicht einigen?“ 




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4.13  Handout: Werkzeuge zur Konfliktlösung 

Rolf Schulz, (2007) beschreibt in seiner Toolbox zur Konfliktlösung folgende Werkzeuge zur Konfliktlösung als 

hilfreich und effektiv:

•  Inhalts- und Beziehungsebene trennen

  Jeder Mensch hat sein „Modell der Welt“ – es gibt daher in Konflikten mehrere Wahrheiten, die es zu 

erkennen gilt. Erinnern Sie sich an das Eisbergmodell, daran was an der Wasseroberfläche sichtbar wird 

und was sich unter der Wasseroberfläche verbirgt. Senken des Wasserspiegels. 

•  Die innere Haltung muss stimmen

  Diese wirkt sich auf die Art und Weise der Kommunikation aus, darauf, ob förderlich oder hemmend kom-

muniziert wird. 

  Förderlich ist wenn Sie:

•  Ihr Gegenüber als Partner/-in sehen

•  eine vertrauensvolle Gemeinsamkeit schaffen

•  Aktiv zuhören

•  Ich-Botschaften senden

•  eigene Gefühle äußern

•  sich in die Perspektive des/der Gesprächspartner/-s/-in hineinversetzen

•  Ihr Gegenüber ausreden lassen

•  Störungen ansprechen. 

  Hemmend ist wenn Sie:

•  mit „ja-aber“ antworten

•  unterbrechen

•  nicht im Jetzt sind 

•  moralisierende Bemerkungen machen

•  belehrend wirken

•  ihrem Gegenüber Gefühle ausreden (z. B. „Da brauchst du keine Angst zu haben“)

•  Generalisierungen verwenden (z. B. jeder, immer, nie, keiner)

•  Brücke bauen

  Hilfreich ist es Ihrem Gegenüber zu signalisieren, dass Sie gewillt sind, ein offenes Gespräch über Ihre 

unterschiedlichen Sichtweisen und Anliegen zu führen. 

•  Vergangenheit und Zukunft trennen

  Es ist besser sich auf eine Lösung in der Zukunft als auf das Rechthaben in der Vergangenheit zu konzen-

trieren.

•  Ein Ziel fokussieren

  In den Worten von Goethe: „Wenn der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm das Ziel entgegen.“

•  Ein mehrgängiges Menü statt einem Eintopf

  Ein Gespräch erfordert einen klaren Rahmen, einen klaren Anfang und ein klares Ende sowie eine Zusam-

menfassung, die von den Gesprächspartner/innen abgestimmt wird. Ein Konfliktgespräch ist daher eher 

wie ein mehrgängiges Menü als ein Eintopf aufgebaut. 

•  Die richtige Technik einsetzen

  Dazu muss ich wissen, in welchem Konflikt ich stecke. Folgende Fragen können helfen zu klären. 

1. Was ist das Problem aus meiner Sicht und aus der Sicht der/des anderen? Sammeln Sie alle dazuge-

hörigen Informationen und beschreiben Sie mögliche Ursachen. 

2. Was bedeutet das? Für mich? Für den/die andere/n? Formulieren Sie Ihre persönliche Betroffenheit 

und Ihre persönlichen Gefühle in Ich-Botschaften. Seien Sie dabei möglichst offen zu sich und schau-

en Sie auf Ihre Motive. 




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3. Was kann anders werden? Versuchen Sie Alternativen zu finden. Respektieren und verstehen Sie sich 

und Ihr Gegenüber als gleichberechtigte Partner/innen. Verdeutlichen Sie Ihre jeweiligen Erwartungen 

in Ich-Botschaften. 

4. Was soll anders werden? Definieren Sie klar Ihr/e Ziel/e. Bemühen Sie sich gemeinsam eine koope-

rative Lösung zu finden und überlegen Sie, was Sie anders machen können.

5. Was brauchen beide, um das Ziel zu erreichen?

  Machen Sie sich auf die Suche nach Ressourcen, die der/die Einzelne mitbringt. Achten Sie auf die 

Bedürfnisse ihres Gegenübers und nehmen Sie diese ernst. Würdigen Sie Ihr Gegenüber. 

6. Was werde ich wann/wie/wo tun?

  Überlegen  Sie,  wie  gemeinsame  Realisierungsmaßnahmen  aussehen  könnten.  Welche  Vereinba-

rungen sollen für die Zukunft getroffen werden, welche haben Vertragscharakter?

7. Welche Konsequenzen wird das haben?

  Formulieren Sie persönliche Konsequenzen und achten Sie auf ihre Erfüllbarkeit. 



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4.14  Handout: Anleitung 2a „Ärger mit einem Kollegen“

Geschäftsstellenleitung Versicherung

Sie sind derzeit in der Geschäftsstelle einer Versicherung in der Funktion der Geschäftsstellenleitung tätig. Ihr 

Team setzt sich aus mehreren Außendienstmitarbeiter/innen zusammen. Auch Sie haben lange Zeit als Au-

ßendienstmitarbeiter/in gearbeitet, gelegentlich fahren Sie heute noch zu Kund/-innen. In den letzten Jahren 

haben Sie gespürt, dass Versicherungsgeschäfte äußerst hart umkämpft sind. Sie, wie auch Ihre Mitarbeiter/

innen, sind relativ erfolgreich, da jede/-r wirklich das Bestmögliche gibt. 

In letzter Zeit gibt es in der Kfz-Abteilung immer wieder Ärger mit dem Innendienst. Die machen ordentlichen 

Druck und schicken Ihre Mitarbeiter/-innen doppelt und dreifach zu Kund/-en/-innen. Ihnen war dies zuerst gar 

nicht bewusst, erst als sich die Klagen Ihrer Mitarbeiter/-innen häuften, diese davon sprachen schon wieder 

zu Kund/-innen zu müssen, für den Innendienst bloß Laufarbeit zu erledigen, die ohnehin selbst in der Lage 

wären, die nötigen Informationen zu beschaffen, wurden Sie hellhörig. 

Genau geht es hier um eine Bestätigung der Haftpflichtversicherung zur Kraftfahrzeuganmeldung. Diese Be-

stätigung ist der Beweis dafür, dass zum Fahrzeug eine Haftpflichtversicherung gehört. Zunächst stellt der/die 

Kund/-in einen Antrag für eine Haftpflichtversicherung. Dazu braucht er/sie genaue Angaben zum Fahrzeug, 

die aus dem Fahrzeugschein zu entnehmen sind. Erst wenn alle Daten vorliegen, kann auch die Bestäti-

gung ausgehändigt werden. Leider ist es oft unmöglich, dies gleich zu erledigen, da dem Kunden/der Kundin 

oft noch Daten fehlen. Dies ist speziell bei Neuwägen der Fall, weil der Fahrzeugschein noch beim/bei der 

Händler/-in liegt, manchmal haben ihn die Kund/-innen auch einfach nicht dabei. Diese Angaben wären aber 

für den Haftpflichtantrag nötig. Außendienstmitarbeiter/-innen müssen die exakten Angaben zum Fahrzeug an 

den Innendienst zur Bearbeitung weiterleiten. Sind nicht alle Angaben vorhanden, so kommt der Antrag vom 

Innendienst retour, mit der Aufforderung, die fehlenden Daten zu ergänzen und das Ganze noch einmal von 

der/vom Kund/-in/-en unterschreiben zu lassen. Dies bedeutet einen weiteren Kund/-inn/-enbesuch. 

Das ist eindeutig ein Mehraufwand, der mit keinem Abschluss für den Außendienst verbunden ist und Kund/-

inn/-en verärgert. Ihrer Meinung nach wäre dies gar nicht nötig, denn der Innendienst könnte auch die feh-

lenden Daten von der Bestätigung der Haftpflichtversicherung ablesen, welche die Behörde an das Versiche-

rungsunternehmen sendet, sobald das Fahrzeug angemeldet ist. Ihren Mitarbeiter/-innen fehlt absolut die 

Einsicht, warum sie diesen Mehraufwand erbringen sollten. Mittlerweile schimpfen die schon ordentlich und 

meinen: „Die können auch einmal was tun, wir sind schließlich, die die das Geld hereinbringen. Die da haben 

sowieso keinen blassen Schimmer, was draußen los ist.“ 

Sie haben sich jetzt eine Weile die Klagen Ihrer Mitarbeiter/-innen angehört und wollen die Sache jetzt einmal 

grundsätzlich klären. Vor kurzem hatten Sie den/die Innendienstleiter/-in Kfz angesprochen, als Sie in der 

Direktion waren und ihm gesagt haben, dass Ihre Mitarbeiter/-innen nicht immer doppelt zur/zum Kund/en/-in 

fahren wollen. Die Antwort darauf war: „Ich verlange eh nicht, dass sie zweimal zum/zur Kund/-en/-in fahren, 

die können eh alles gleich beim ersten Mal alles vollständig zusammentragen.“

Das hat Ihnen gereicht, auch wenn der Kollege damals in Eile war. nun haben sie ihn um ein Gespräch 

gebeten und wollen in Ruhe mit ihm darüber reden. So richtig Lust haben Sie nicht auf diese Auseinander-

setzung, denn bislang erschien Ihnen der Innendienstleiter nicht unbedingt als kooperativer Mensch. Für Ihre 

Mitarbeiter/-innen scheuen Sie die Konfrontation nicht, schließlich wollen Sie sich für diese einsetzen.  

Quelle: Klutmann, Beate (2006): Führung: Übungen für das Training mit Führungskräften. Windmühle, Ham-

burg. 



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4.15  Handout: Anleitung 2b „Ärger mit einem Kollegen“

Innendienstleiter Versicherung

Sie sind im Innendienst einer Versicherung in der Funktion der Innendienstleitung tätig. Ihr Team setzt sich aus 

15 Innendienstmitarbeiter/-innen zusammen. Sie bearbeiten die Anträge der Kund/-inn/-en, einerseits neuan-

träge andererseits aber auch Änderungen von bereits bestehenden Verträgen. Sie haben schon eine lange 

Zeit als Innendienstmitarbeiter hinter sich, seit drei Jahren sind Sie Leiter/-in des Innendienstes. Sie kennen 

daher die Arbeit Ihrer Mitarbeiter/-innen und wissen, dass dieser Job manchmal ganz schön nervig sein kann. 

Eine positive Veränderung hat es vor drei Jahren gegeben, da wurde eine neue Software eingeführt, in der 

Folge kam es zu einer erheblichen Verbesserung bei der Arbeit in Ihrer Abteilung. Aber auch der Druck ist in 

den letzten Jahren mehr spürbar geworden. Aufgrund des Ausscheidens zweier Mitarbeiter (Ruhestand) ist 

die ganze Abteilung mehr unter Druck geraten. An sich hat sich die Arbeit nicht vermehrt, da es aber keine 

nachbesetzungen gab, wurde es deutlich enger. Damals hieß es nur, man müsse jetzt halt effizienter arbeiten 

und sparen. Den Mitarbeiter/-inn/-en wurde ein Anreiz in Form von Prämien bzw. Leistungszulagen verspro-

chen, nun liegt es an Ihnen zu entscheiden, wer besser oder schlechter arbeitet. 

In dieser Entscheidung unterstützt Sie die neue Software, da sie Fehler in der Bearbeitung der Anträge re-

gistriert. Beispielsweise wenn Daten fehlen bzw. ein Antrag gar nicht bearbeitet werden kann. Je mehr fehler-

hafte Einträge jemand macht, desto langsamer läuft der gesamte Vorgang. Sie wissen selbst und auch Ihre 

Mitarbeiter/-inn/-en sagen, dass das nicht ganz gerecht ist.  Die Mitarbeiter/-inn/-en haben sich des öfteren 

beschwert, dass sie ihre Arbeit gar nicht ausführen können, da sie vom Außendienst abhängig seien. Liefern 

die nicht alle Daten, so kann ein Antrag nicht ordnungsgemäß bearbeitet werden.

Es geht hier um eine Bestätigung der Haftpflichtversicherung zur Kraftfahrzeuganmeldung. Diese Bestätigung 

ist der Beweis dafür, dass zum Fahrzeug eine Haftpflichtversicherung gehört. Zunächst stellt der/die Kund/-

in einen Antrag für eine Haftpflichtversicherung. Dazu braucht er/sie genaue Angaben zum Fahrzeug, die 

aus dem Fahrzeugschein zu entnehmen sind. Erst wenn alle Daten vorliegen, kann auch die Bestätigung 

ausgehändigt werden. Die Außendienstmitarbeiter/-inn/-en müssen die exakten Angaben zum Fahrzeug an 

den Innendienst zur Bearbeitung weiterleiten. Sind nicht alle Angaben vorhanden, so muss der Antrag an den 

Außendienst zurückgeschickt werden, mit der Aufforderung, die fehlenden Daten zu ergänzen und das Ganze 

noch einmal von der/vom Kund/-in/-en unterschreiben zu lassen. 

Einer der Außendienstler sagte kürzlich zu einem Innendienstler, er solle sich gefälligst die Daten selber be-

sorgen. Die Behörde sende dies ohnehin eine Kopie der Fahrzeugdaten an das Versicherungsunternehmen. 

(Diese Außendienstler sind sowieso recht aggressiv.) Aber auf diese Kopie muss man warten und dann muss 

auch noch der/die Mitarbeiter/-in in die Kontrollabteilung gehen, um diese zu holen, die Zeit ist gar nicht da. 

Ihre Mitarbeiter/-inn/-en sind mittlerweile schon ziemlich sauer, einerseits, wenn sie die Fehlermeldungen auf 

ihrem Computer sehen, andererseits, weil sie ständig das Gefühl haben, die Außendienstler amüsieren sich 

mit ihren Kund/-inn/-en, während sie da drinnen durchs ganze Haus laufen müssen, um die Informationen 

mühsam zusammenzusuchen, die die Außendienstler ohnehin leicht bei der Kundschaft erfragen könnten. 

Äußerungen Ihrer Mitarbeiter/-inn/-en wie: „Sind die da Draußen nicht einmal im Stande, alle nötigen Daten zu 

erfragen?“ oder „Bei dem Außendienst kann ich meinen Job nicht gut machen, nicht bei den hier vorhandenen 

Zielvorgaben. 

Diesbezüglich hat Sie eine Geschäftsstellenleitung schon einmal angesprochen, eher so zwischen Tür und 

Angel. Er/Sie meinte äußerst vorwurfsvoll, dass seine/ihre Mitarbeiter/-inn/-en nicht immer zweimal zur Kund-

schaft gehen können. Als ob das unsere Idee sei. Die könnten das ohnehin beim ersten Mal „in einem Aufwa-

schen“ erledigen. 




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nun hat diese/-r Kolleg/-e/-in um ein Gespräch gebeten. Eigentlich haben Sie gar keine Lust auf dieses 

Gespräch, die Außendienstler sind sowieso als „Aggressivlinge“ bekannt. Trotzdem ist das Gespräch wichtig, 

denn Ihre Mitarbeiter/-inn/-en können ohne eine vernünftige Arbeit des Außendienstes ihren Job nicht zuver-

lässig machen.  

Quelle: Klutmann, Beate (2006): Führung: Übungen für das Training mit Führungskräften. Windmühle, Ham-

burg. 



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4.16  Handout: Sieben Grundsätze für das Leben mit Konflikten

1. „Suche Widersprüche zu meiden, wenn es geht. Wenn es aber guten Gewissens nicht geht, nimm den 

Widerspruch an und mach dich mit deinem Kontrahenten auf den Weg nach einer neuen gemeinsamen 

Wahrheit. 

2. Wenn du von jemandem etwas willst, frag ihn, was du für ihn tun kannst. Wenn jemand etwas von dir will, 

lass ihn etwas für dich tun. Genauigkeit im Tausch stiftet brauchbare Bündnisse.

3. Sorge dafür, dass du bei dir zu Hause bist, so kannst du drinnen Gastfreundschaft geben und draußen 

annehmen. Das macht dir den Fremden, den Feind zum Freund, der bei den Seinen ein Wort für dich 

einlegen kann wie du bei den Deinen für ihn.

4. Verzichte auf die Sehnsucht nach einem paradiesischen Frieden. Es gibt ihn nicht. An deinem Konfliktver-

halten sieht man, ob du einen Frieden willst, der Gegensätzen Raum gibt.

5. Wer erfahren hat, wie wir das bisschen gegenseitiger Verträglichkeit ständig und mühsam erkämpfen 

müssen – gegen all die eigene und fremde Gewalt -, der ist dankbar für den Tag, den er in Frieden und 

anerkannt als freie Person in einer Gemeinschaft lebt.

6. Wer weiß, was er an sich und den anderen hat, der wird in unvermeidlichen Konflikten niemandem unnötig 

Schmerz zufü-gen. 

7. Stell dich zur Verfügung, wenn andere unterstützende Beratung brauchen. Man wird dir beratend beiste-

hen, wenn du dich in Konflikte verstrickt hast und keinen Ausgang siehst.“ 

Quelle: Pesendorfer, Bernd (1995): Konflikt-Management als angewandte Dialektik. In: Voß, Bärbel [Hrsg.]: 

Kommunikations- und Verhaltenstrainings. Hogrefe: Göttingen, S. 164-183.




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