Azərbaycan respublġkasi təHSĠl nazġRLĠYĠ azərbaycan döVLƏT ĠQTĠsad unġversġtetġ

FƏSĠL. ĠDARƏETMƏ QƏRARLARININ PSĠXOLOJĠ TƏRKĠBĠNĠN TƏDQĠQĠ

1. 
   Ġdarəetmə qərarlarının psixoloji növlərinin əsas özəllikləri
   

Qərarların yerinə yetirilməsi dedikdə - problemli prose- duranın həll edilməsi və onun son nərticəsi baĢa düĢülür. Burada insan təfəkkürünün rolu da böyükdür. Qərarlar yerinə yetirilən zaman təfəkkürün ən ümumi qanunauyğunluqları aĢkara çıxır. Məlumdur ki, təfəkkür bir idrak prosesi kimi insanın öz tələbatını ödəməsi üçün ətraf mühiti dəyiĢdirmək üslubunu və qaydalarını tapmaq, məsələləri həll etmək üçün yeni biliklər əldə etmək Ģəraitində özünü büruzə verir. Buna görə də idarəetmə qərarları yaradıcı qərarlar hesab olunur və onlara nəinki yalnız qərarların yerinə yetirilməsinin dinamikası kimi, həm də problemin özünün inkiĢafı kimi baxılır. Bu baxımdan, qərarların yerinə yetirilməsində təfəkkür prosesləri mürəkkəb, çox səviyyəli bir sistem kimi çıxıĢ edir. Yəni, buradakı təfəkkür məqsədə yönəlmiĢ idrak prosesidir. BaĢqa sözlə desək, insan fikirləĢərkən müəyyən bir məqsədlə düĢü- nür, yəni qarĢısındakı problemləri həll etməyə çalıĢır. Bu zaman isə təfəkkür fəaliyyəti idrak prosesinə keçir.

Ġdarəetmə qərarlarının yerinə yetirilməsi prosesində rəh- bərlərin intellektual və Ģəxsi imkanları reallaĢdırılır. Yəni, idarəetmə qərarlarının yerinə yetirilməsi rəhbərin idrakının məhsuludur. Bunun üçün isə, rəhbər tipik təfəkkür üslubundan istifadə edir. Rəhbərlərin istifadə etdiyi tipik təfəkkür üslublarına aĢağıdakılar aiddir:

1. 
   Sistemli üslub – bu zaman əsas məsələ qərarların həlli metodunun müəyyən edilməsidir. Sistemli üslubdan istifadə etdik- də problemi onun ayrı – ayrı tərkib hissələrinə bölürlər. Bu hissələ- rin hər birinin həlli tapıldıqda ümumi problemin həlli tapılmıĢ olur.
   
2. 
   Ġntuitiv üslub – problemin rəhbər tərəfindən Ģəxsən dərk edilməsinə, bu sahədəki qərarın Ģəxsi intuisiya əsasında verilməsinə və intuisiyaya uyğun həll metodlarının seçilməsinə yönəlmiĢdir.
   
3. 
   Resentiv üslub – burada ümumi problemin həlli deyil, onun ayrı- ayrı detallarının həlli metodları müəyyən olunur.
   
4. 
   Perseptiv üslub – bu zaman problemin ayrı – ayrı tərkib hissələri arasında qarĢılıqlı münasibətlərin qurulmasına diqqət yö- nəlir.
   

Ġdarəetmə qərarları xarakterik əlamətlərə malikdir. Bu əla- mətlərdən biri də qərarların psixoloji spesifikasıdır. Belə ki, qərarla- rın psixoloji spesifikası aĢağıdakı hallarda özünü büruzə verir:

1. 
   qərarlar qeyri – müəyyən və ya ziddiyyətli Ģərtləri özündə birləĢdirə bilər;
   
2. 
   hər bir qərarda onun həllinin mümkün vasitələri haqqında məlumat olmalıdır. Lakin, bəzən qərarda onun həllinin mümkün vasitələri haqqında kifayət qədər informasiya olmaya bilər;
   
3. 
   qərarın dəqiq həll alqoritmləri olmaya bilər;
   

ç) qərarlar vaxt qıtlığı Ģəraitində qəbul və ya həll oluna bilər.
Psixoloji baxımdan idarəetmə qərarlarının 3 əsas tipi möv- cuddur:

1. 
   Konseptual plan qərarları – bura uzunmüddətli planlaĢ- dırma və proqnozlaĢdırma ilə əlaqədar olan strateji qərarlar aiddir;
   
2. 
   Ġstehsalın funksiyalaĢdırılmasının texniki-texnoloji tərəfi ilə əlaqədar olan qərarlar – bura isə yeni texnologiyanın tətbiqi, köhnə texnologiyanın istehsaldan çıxarılıĢı və s. ilə bağlı olan qə- rarlar aid olunur.
   
3. 
   Ġnsan amili ilə əlaqədar olan qərarlar – bura kadr məsələ- lərinə aid olan qərarlar daxildir.
   

Bütün yuxarıda qeyd olunanları ümumiləĢdirərək idarəetmə qərarlarını asan və çətin olmaq üzrə 2 qrupa ayırmaq olar. Asan qə- rarlara cari istehsal qərarları aiddir. Məsələn, texniki təhlükəsizliyə nəzarət və s. Çətin qərarlara isə strateji planlaĢdırma, modernləĢdir- mə və s. ilə bağlı olan qərarlar aid olunur.
Yerinə yetirilməsinin vacibliyinə görə də qərarlar 3 qrupa bölünür. Bunlar aĢağıdakılardır:

1. 
   Yerinə yetirilməsi mütləq vacib olan qərarlar;
   
2. 
   Müstəsna hallarda yerinə yetirilməməsi mümkün olan qə- rarlar;
   
3. 
   Yerinə yetirilməsindən tam imtina etməyin mümkün ol- duğu qərarlar.
   

Bildiyimiz kimi, idraetmə fəaliyyəti obyektiv və subyek- tiv çətinliklərə rast gəlinir. Bu çətinliklərin mövcudluğu rəhbə- rə qərarların yerinə yetirilməsi zamanı düzgün strategiya seçi- mində psixoloji əngəllər yaradır ki, bu da, nəticə etibarilə bütün idarəetmə fəaliyyətində səhvlərin yaranmasına səbəb olur. Bu zaman yaranan çətinliklər aĢağıdakılarla əlaqədardır:

1. 
   Rəhbərin səlahiyyətlərindən kənarda olan çətinliklər. Məsələn, digər instansiyalara çoxlu sayda çağırıĢlar, yuxarı or- qanlarla qarĢılıqlı münasibətlərdəki problemlər və s.;
   
2. 
   Ġstehsalın obyektiv Ģəraiti ilə əlaqədar olan çətinliklər. Məsələn, kadr axınının mövcudluğu, idarəetmə obyektlərinin ərazi cəhətdən bir-biri ilə uzaqlığı, qanunvericilik aktlarındakı ziddiyyətlər və s.
   

Elmi-tədqiqatlar sübut etmiĢdir ki, qərarların yerinə yeti- rilməsindəki iĢtiraketmə özü də vacib motivasiya amilidir. Belə ki, bu sahə üzrə tədqiqat aparmıĢ R. Laykert qərarların yerinə yetirilməsinin motivasiya qüvvəsi haqqında belə bir nəticəyə gəlmiĢdir ki, konkret idarəetmə qərarının icrası sferasında mo- tivasiya qüvvəsi nə qədər güclü olsa, qərarın yerinə yetirilmə- sində iĢtirak edən iĢtirakçılar, bu qərarın qəbulunda bir o qədər daha da yaxından iĢtirak edəcəklər. Motivasiya amillərinə mi- sal olaraq iĢçilərin rəhbərin Ģəxsiyyətinə, psixologiyasına, eləcə də onun etik mövqeyinə müsbət münasibətini göstərmək olar. Bütün bunlara isə bir neçə yolla nail olmaq olar. Bu yollardan biri belədir: əgər tabeçilikdə olan Ģəxs təqsirkardırsa, rəhbər belə iĢçinin Ģəxsiyyətini deyil, onun konkret hərəkətlərini tən- qid etməlidir.
Bütün bunlarla yanaĢı, demək olar ki, idarəetmə rəhbərlə- ri də müxtəlif təbiətli olurlar. Belə ki, müsbət motivasiyaya malik rəhbərin davranıĢına müstəqillik və özünə inam xasdır. Belə rəhbər riski sevir, hərəkətlərin düzgünlüyünə tam əməl edir və məsuliyyəti öz üzərinə götürür. Mənfi motivasiyaya malik olan rəhbər isə təmamilə əks keyfiyyətlərə malikdir. Belə rəhbər müvəffəqiyyətsizliyə inanaraq daim pis əhval-ruhiyyədə olur. O, lazımi aktivlik göstərmir, məqsədə çatmaq uğrunda hə- rəkət etməkdən qorxur. Daim yuxarıdan göstəriĢlərə ehtiyac duyur. Çünki müstəqillik və məsuliyyət onun üçün yad cəhət- lərdir. Belə rəhbərlər riskə getmək istəmir, müstəqil qərarlar qəbul etmir və ya qəbul edilmiĢ qərarları reallaĢdırmaqda çətin- lik çəkir.
Bütün bunları ümumiləĢdirərək belə nəticəyə gəlmək olar ki, idarəetmə praktikasında bu xüsusiyyətlərə uyğun müxtəlif tip rəhbərlər mövcuddur. Bu xüsusiyyətlərə uyğun rəhbərlərin aĢağıdakı tipləri vardır:

1. 
   Fəaliyyətdə müvəffəqiyyət əldə etməyə can atan, arxasın- ca iĢçiləri apara bilən, riskdən qorxmayan, aktiv, müsbət motivasi- yaya malik olan, insanların gözündə böyük nüfuzu olan lider.
   
2. 
   Ġcra qrupundan çox özünə arxayın olan, qərarların fərdi qəbuluna can atan rəhbər. Belə rəhbər çox vaxt riskdən qaçır.
   
3. 
   Mənfi motivasiyaya malik, müstəqillikdən qorxan, risk et- məyən rəhbər. Belə rəhbər müstəqil qərar qəbul etməkdən qorxur, çox vaxt qrup arxasında gizlənir, öz üzərindən cavabdehliyi atır, problemi qrupun köməyilə həll etməyə çalıĢır. Belə rəhbər lider sa- yılmır.
   
4. 
   Fəal iĢ fəaliyyəti olmayan, yəni tənbəl və əsəbi rəhbər. Belə rəhbərin davranıĢlarında çox vaxt nevrotik meyillər hiss olu- nur. O, insanlarla əlaqə yaratmağı, fəallığı, müstəqilliyi və riski sev- mir. Bir mütəxəssis kimi idarəetmə iĢi üçün belə rəhbər qəti yararlı deyil.
   

AraĢdırmalardan məlum olur ki, əməyin səmərəliliyi və müs- bət motivasiya arasında düz asılılıq mövcuddur. Buna görə də rəh-
bər ona tabe olanlara lazımi təsir etmək üçün bəzi Ģərtlərə əməl etməlidir. Bu Ģərtlər aĢağıdakılardır:

1. 
   Riskdən qorxmamalı və iĢində daim müvəffəqiyyətə doğru istiqamətlənməlidir;
   
2. 
   Tabeçilikdə olanları yaradıcılığa həvəsləndirməlidir;
   
3. 
   ĠĢçiləri yaxĢı iĢə görə mükafatlandırmalıdır; ç) ĠĢçilərə iĢ prosesində kömək etməlidir;
   
4. 
   Müstəqil qərar qəbul etməyi bacarmalı və qərarın reallaĢdırılmasını kecikdirməməlidir;
   
5. 
   ĠĢçilərə vaxtlı – vaxtında və doğru informasiya verməlidir;
   

ə) Perspektiv vəziyyəti düzgün qiymətləndirməyi bacarmalıdır.
Bütün bunlardan əlavə rəhbər bilməlidir ki, kollektivdə müs- bət motivasiya yaradılması məqsədilə bütün kollektiv üzvlərini ümumi diskussiyaya cəlb etmək lazımdır. Belə ki, çox vaxt bəzi iĢtirakçılar ümumi müzakirədən qaçmağa çalıĢırlar. Bu qaçma halı fərdi motivlərlə bağlıdır. Məsələn, öz ünvanına tənqidi qeydlərdən yayınma cəhdi və s. Buna görə də idarəetmə qərarlarının hazırlan- masında iĢtirak edən bütün üzvlərin öz intellektual potensialını real- laĢdıra bilmələri üçün rəhbər onları lazımınca aktivləĢdirməyi ba- carmalıdır və onlara düzgün informasiya verməli, həmçinin, tənqidi məsələləri baĢqa vaxta keçirməlidir. Çünki idarəetmə qərarlarının qəbulunda informasiya mübadiləsinin aparılması qərarların obyek- tiv qəbulu üçün vacib Ģərtdir.
Ġdarəetmə praktikasında qərarların qəbulunun 2 növü – fərdi və kollektiv növləri mövcuddur. Belə ki, qərarların qəbu- lunun növü həll olunacaq problemin xarakteri ilə müəyyən edi- lir. Ġnsan amilinin təsiri ilə əlaqədar mürəkkəb kompleks prob- lemlərin həlli zamanı kollektiv qərarlardan istifadə olunur. Mə- sələn, heyətin idarə olunması, kadrlar məsələsi və s. ilə bağlı qərarlar kollektiv yolla qəbul edilir. Istehsalın funksiyalaĢdırıl- masının texniki-texnoloji tərəfi ilə əlaqədar vəziyyətlərdə fərdi qərarlardan istifadə olunur.
Fərdi qərarlar, adətən tək rəhbər tərəfindən, kollektiv qə- rarlar isə qruplarda qəbul olunur. Bu qruplar aĢağıdakılardır:

1. 
   Direksiya;
   
2. 
   Kollegiya;
   
3. 
   Direktorlar müĢavirəsi;
   
4. 
   Yaradıcı qruplar və s.
   

Hər bir qrup müxtəlif struktura malikdir. Məsələn, direksiya adlanan qrupun tərkibinə rəhbər və ona tabe olanlar daxildir. Bu qrup vacib olan rəhbər və tabe olanlar arasındakı münasibətlərdir. Direksiya qrupunda tabe olanların davranıĢının əsas motivasiyası tənqidə məruz qalmamaq üçün rəhbərə güzəĢtə getməkdir. Digər bir qrup yaradıcı qrupdur. Bu qrupa ekspertlər qrupu da deyilir. Bu qrupa isə konkret fəaliyyət üzrə bərabər hüquqlu mütəxəssislər daxildir. Bu qrupda motivasiya da fərqlidir. Belə ki, ekspertlər qrupunda hər bir mütəxəssis öz intellektual potensialını maksi- mum səviyyədə reallaĢdıran müstəqil Ģəxsiyyət kimi çıxıĢ edir. Yəni, hər bir ekspert özünü reallaĢdırır. Bu da sosial tələbatın ödə- nilməsinin ali səviyyəsi sayılır.
Yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, qərarların qəbulunun fərdi və kollektiv növləri mövcuddur, bu növlərin özünəməxsus müsbət və mənfi cəhətləri vardır. Belə ki, qərarların kollektiv qəbulunun müs- bət xüsusiyyətləri aĢağıdakılardır:

1. 
   Bəzi hallarda qərarların kollektiv qəbulu fərdi qəbulu ilə müqayisədə daha səmərəli olur. Çünki qərarların kollektiv qəbulu- nun əsas məqsədi qərarların reallaĢdırılmasının yeni ideyalarını və üsullarını axtarıb tapmaqdır. Bu baxımdan, fərdi fikirdən kollektiv fikir daha önəmlidir.
   
2. 
   Kollektiv qərar qəbulu metodu qərarların daha çox müm- kün həll variantlarının müəyyənləĢdirilməsinə imkan verir. Nəticə- də idarəetmə qərarının optimal həll üsulunun tapılması ehtimalı artır.
   
3. 
   Bildiyimiz kimi, müxtəlif idarəetmə qərarları bu və ya di- gər səviyyədə qeyri-müəyyənliyə malik olur. Mürəkkəb problemlər
   

üzrə kollektiv qiymətləndirmələrin aparılması isə həqiqətə daha ya- xın nəticələr əldə etməyə imkan verir.

4. 
   Qərarların qəbulu nəticəsində müəyyən olunan nöqteyi- nəzərlərin və fikirlərin birliyi hər bir iĢçinin, eləcə də kollektivin səmərəli əmək fəaliyyəti üçün müsbət motivasiya amili kimi çıxıĢ edir.
   

Qərarların kollektiv qəbulunun müsbət tərəfləri ilə yanaĢı, mənfi cəhətləri də mövcuddur. Bunlar aĢağıdakılardır:

1. 
   Nöqteyi-nəzərlər və fikirlər biri-birinə yaxınlaĢmadıqda, qəbul edilən qərarların qəbulunda qapanmğa gedir.
   
2. 
   Qərarların kollektiv qəbulu prosesi zamanı müxtəlif fikirlərin toqquĢması üzündən gərginlik və münaqiĢəli situasiyalar yarana bilər.
   
3. 
   Qərarların kollektiv qəbulu zamanı yaranan münaqiĢələ- rin həllində çox vaxt kompromis metoddan istifadə olunur. Çünki kompromis metod təĢkilatın iĢində sakitliyin yaradılmasında müs- bət rol oynayır. Lakin kompromis metoddan istifadə nəticəsində uğursuz qərarlar qəbul oluna bilər.
   

Bütün bunlardan belə nəticəyə gəlmək olar ki, idarəetmə qə- rarları, onun məzmunu rəhbər iĢçinin iĢ üslubundan, intellektual səviyyəsindən, Ģəxsi motivlərindən, korrupsiyaya meyilli olub-ol- mamasından xeyli dərəcədə asılıdır.

2.