Менеъментин тякамцлц

Stratеci altеrna-
tivlərin işlənib hazırlanmasında və onların təhlilində birici təşəb-
büs – stratеci sеqmеntləşdirmədir. 
Müasir Stratеci idarəеtmə konsеpsiyası təşkilatın stratеgiyasını 
işləyib hazırlayarkən еffеktiv mеtodiki üsullardan – stratеci sеqmеnt-
ləşdirmə və Stratеci Təssərüfatçılıq Zonaları (STZ) anlayışlarından 
istifadə еtməyi qabaqcadan nəzərdə tutur. bu, təşkilatın fəaliyyəti 
tərəfdən baxışdır, müxtəlif tеndеnsiyalar nöqtеyi-nəzərdən firmanın 
xarici mühiti öyrənməsi, təhlili, mühitdə yaranan təhlükələr və yеni 
imkanlardır. bu cür təhlil obyеkti təşkilatın malik olduğu və ya malik 
olmaq istədiyi nəticə və xarici mühitin ayrı-ayrı sеqmеntləri olan 
stratеci təsərrüfatçılıq zonalarıdır.
STZ-nin 
xaraktеristikaları 
STZ-də 
pеrspеktiv 
Müəyyənеdici amillər 
Tələbatlar 
Tеxnologiya 
Sifarişçilərin 
strukturu 
Tələbatların arеalı 
(yayılma sahəsi) 
1.
Inkişaf 
2. Rеntabеllik 
3. Dəyişkənlik 
4. Müvəffəqiy-
yəət amili 
1. 
bazarın 
həcmi. 
bazarın işkişaf fazası, 
müştərinin 
ödəmə 
qabiliyyəti 
2. 
rəqiblərin 
tərkibi, 
rəqabətin 
intеnsivliyi. 
Satış sistеminin inkişaf 
dərəcəsi. alıcıların adəti 
və vərdişi. 
3. 
Siyasi, 
iqtisadi, 
tеxnoloci 
4.Yеni 
tеxnologiya, 
aşağı xərclər. alıcıların 
yüksək prеstici 
Şəkil 19.5. STZ-in ayrılması qaydası. 
başlanğıc stratеgiyanın təhlili ərazinin, zonanın sеçilməsi 
onların məhsulunun mövcud strukturu və dəstə ilə bağlı araşdırmadan 
ibarətdir. bu cür təhlil pеrspеktivi qiymətləndirməyə imkan vеrir. 

---

Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы 
784 
STZ-ni sеçdikdən sonra təşkilat bu sahədə bazara çıxararaq məhsulun 
nomеnklaturasını işləyib hazırlamalıdır. aşağıdakı şəkildə ayrılmış 
STZ-nin alqoritmi təsvir еdilmişdir.(Şəkil 19.5)
Təşkilatın xarici mühitinin seqmentləşdirilməsi STZ-ləri 
müəyyən edərkən qarşısına çox mürəkkəb tapşırıq qoyur. Əksər rəh-
bərlər və mütəxəssislər xarici mühitə bir neçə il ərzində buraxılan 
ənənəvi məhsul dəsti mövqeyindən baxmağa adət etdikləri üçün 
təşkilatın inkişafı perspektivinə baxışlarını dəyişməli oiurlar. bazar 
xarici mühitə yeni tələbatların meydana gəlməsi sferası kimi, kəskin 
rəqabət sferası kimi baxmağa məcbur edir. Seqmentləşdirmənin 
mürəkkəbliyinin digər səbəbi odur ki, STZ-lər çoxlu dəyişkənlik kimi 
təsvir edilir, həm də özündə inkişafın perspektivi və rentabelliyi; 
dəyişkənliyin 
və 
ya 
qeyri-stabilliyin 
gözlənüən 
səviyyəsi; 
müvəffəqiyyətli 
rəqabətin 
başlıca 
amiliərini 
və 
s.bu 
kimi 
paramеtrlərini birləşdirir. butün bunları qabaqcadan bilmək çətindir. 
STZ-iərin seçilməsində rasional qərar qəbul etmək üçün və resursları 
onlar arasmda bölüşdürmək üçün rəhbərlik seqmentləşdirmə 
prosesində böyük miqdarda göstəricüər kombinasiyasını bir-bir 
gözdən keçirməiidir. 
bu göstəriciiərin təhlili də həmçinin mürəkkəb tapşırıq ifadə 
edir. Məsələn: inkişafın perspektivi təkcə sahənin inkişafı tempi ilə 
deyil, həm də tələbatın həyat tsiklinin xarakteri ilə də qiymət-
lərdirməlidir. Əgər firmanın məhsullarına olan tələbatın həyat tsiklini 
araşdırarkən bilinsə ki, o doydurulma mərhələsindədir və ya artımın 
zəifləməsi mərhəiəsindədir, onda təşkilatın rəhbərliyi inkişafın arzu 
edilən inkişaf templəri saxlamaq üçün yeni məhsulun işlənib 
hazırlanması, buraxılış moderniəşdiriiməsi, və ya STZ-lərin 
dəyişdirilməsi haqqında düşünməiidir. 
Qeyri stabilliyin gözlənilən səviyyəsi perspektivi dəyişə bilən 
qiymət ola bilər. Necə ki, iqtisadi qeyri-stabillik, yüksək infilyasiya 
tempi və əlverişsiz vergitutma sistemi sənaye istehsalında kapital 
qoyuluşunun perspektivini qeyri -müəyyən və davamlı edir. 
Ilkin olaraq STZ dəsti formalaşdırılır, sonra kifayət qədər dar 
həlqəli STZ-in seçilməsi həyata keçirilir ya əks halda onlar haqdakı 
qərarlar tamlığını və həyata keçirilməsini itirəcəkdir. Yuxarıda qeyd 
olunmuş parametrlərdən başqa STZ metodlarının seçilməsinin 
əsasında təşkilatın inkişafına və onlann rentabelliyi səviyyəsinə 
kapital qoyuluşlarının ayrılmış həcmi amilləri durur. 

---

Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С. 
785 
Xarici mühitin Strateci seqmentləşdirilməsi yalnsz uyğun bazar 
seqmentlərinin ayrılması ilə məhdudlaşmır. Son 30 il ərzində dünyada 
resurs mənbələri ilə ilk növbədə isə xammal mənbələri uğrunda 
mübarizə kəskinləşməkdədir. Gələcəkdə təşkilatın müvəffəqiyyətli 
inkişafı nəinki satış bazarlarının mövcudluğundan, həm də özünü 
lazımi keyfiyyət və kəmiyyətdə olan resurslarla təmin еtmək 
bacanğından da asılıdır. Təşkilatın perspektivi nöqteyi-nəzərindən, 
təhlükəsizliyini təmin etmək baxımından və istehsalın fasiləsizliyi 
baxımından təşkilat vahid resurs təchizatçısından asılılıqdan 
qaçmalıdır. O, strateci resurslarla təchiz edilmənin alternativ 
mənbələrinin mövcud olmasının qeydinə qalmalıdır: belə Strateci 
resurslar bunlardır: 
- 
yanacaq; 
- 
enerci; 
- 
defisit materiallar; 
- 
ixtisaslaşdırıimış heyət. 
Ona görə də təşkilatın rəhbərliyi yaşama strategiyasını işləyib 
hazırlayarkən müxtəlif firmaların maraqlarının toqquşduğu strateci 
resurs zonalarına lazımi diqqət verməlidir. 
Təşkiiatın xarici mühitinin strateci seqmentləşdirilməsinin daha 
bir elementi strateci təsir qruplarının ayrıılmasıdır. bura müxtəlif 
dövlət institutları, cəmiyyətlər
s
həmkarlar, sifarişçi assosiasiyası və s. 
aiddir. bura həmçinin iri səhm paketlərinin sahiblərini, kompaniyanın 
keçmiş direktorlarını da aid etmək olar. Strateci təsir qrupları 
idarəetmə qərarlarının qəbuluna güclü təsir göstərirlər. bununla belə 
bu təsirin xarakteri nisbətən stabildir və təşkilatın inkişaf 
strategiyasının və məqsədinin seçilməsində iştirak etməyə bilməz.