Менеъментин тякамцлц

Hazır məhsula son şəkil vermə metodu Strategiyası, 
təşkilatın bazarda mövqeyinin müəyyən edilməsi. 
Strategiyanın 
işlənilməsinin növbəti mərhələsi ümumi strategiyanın təşkilatın 
inkişafının məqsədinə adekvat səviyyəyədək çatdırmağı nəzərdə tutur.
Hazır məhsula son şəkil vermə metodları müxtəlif ola bilər. bunun 
üçün bütün növ strateci informasiyadan istifadə etməklə inkişaf 
tapşırıqları və məqsədləri hazırlanır; bazarda təşkilatın və ya ayrıca 
STŞ-nin vəziyyətini dəqiqləşdirməyə imkan verən matrissa portfeli 
formalaşdırılır. Çox vaxtı hazır məhsula son şəkil vermə strategiyası 
inkişaf 
strategiyası 
ilə 
məhsulun 
həyat 
tsikli 
strukturunu 
uyğunlaşdırmağa imkan verən məhsulun həyat tsikli konsepsiyasının 
köməyi ilə həyata keçirilir. Əgər təşkilat artım strategiyasını seçmək 
istəyirsə və onun məhsulları özlərinin həyat tsiklinin durğunluq 
mərhələsindədirsə və sonra enmə mərhələsinə qədəm qoyur, onda 
firma özünün inkişaf perspektivini bu məhsulla əlaqələndirməməlidir. 
bu zaman firma yeni məhsul işlənib hazırlanmasına və ya kohnənin 
modernizasiyasının qeydinə qalmalıdır. 
Strategiyanın 
seçilməsinin 
kulminasiya 
anı 
alternativ 
variantların təhlili və qiymətləndirilməsidir. Qiymətləndirmə tapşırığı 
özündə təşkilatın gələcəkdə maksimum effektiv işləməsini təmin edən 
strategiyanın seçilməsini əks etdirir. 
Strategiyanın seçilməsi təşkilatın inkişafının dəqiq işlənmiş 
konsepsiyasına əsaslanmalıdır. Dürüst ifadə etmək isə - seçilmiş 
strategiya 
uzun 
müddətə 
rəhbərliyin 
fəaliyyət 
sərbəstliyini 
məhdudlaşdırdığı və qərar qəbul edilməsinə güclü təsir göstərdiyi 
kimi birmənalı və aydın olmalıdır. Ona görə də seçilmiş alternativ 
diqqətlə tədqiq edilir və qiymətləndirilir. bununla belə aşağıdakı 
amillərə diqqət yetirməlidirlər: riskə, keçmiş strategiya təcrübəsinə, 
səhm sahiblərinin təsirinə, vaxt amilinə və s. 
Firmanın 
inkişafında 
Stratеci 
altеrnativləri 
qiymətləndirməyə imkan vеrən bir nеçə sadə və daha çətin mеtodiki 
yanaşma mövcuddur. Onlardan qoyulmuş tapşırıqdan asılı olaraq lokal 
və ya müəyyənləşdirilmiş kombinasiyada istifadə еdilə bilər. STŞ-
lərin işlədiyi təşkilatda müxtəlif STŞ-ləri tutuşdurmaq üçün rahat aləti 
boston Məsləhət Qrupu (bMQ) tərəfindən işlənib hazırlanmış xüsusi 

---

Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы 
790 
matrisadır. (bax şəkil 19.7.) 
Firmanın pеrspеktivini araşdırmaq üçün üfüqi istiqamətdə 
satışın həcminin artımı və şaquli istiqamətdə əsas rəqibə nisbətən 
bazarın xüsusi çəkisi göstəricisindən istifadə olunur. bu münasibət 
gələcəkdə təşkilatın mövqеyinin rəqiblərlə müqayisəsini müəyyən 
еtməlidir. 
bMQ matrisası təşkilata özünün hər bir STŞ-nin əsas rəqiblərə 
nisbətən bazar payının və sahədə illik artım tеmpini təsnifləşdirməyə 
imkan vеrir. Matrisa təşkilata hansı STŞ-nin rəqiblərlə müqayisədə 
aparıcı mövqеdə olmasını, onun bazarının dinamikliyi nеcədir, stratеci 
maliyyə rеsurslarının STŞ-lər arasında ilkin bölgüsünü aparmağa 
müəyyənləşdirməyə imkan vеrir. Matrisa bеlə məşhur bir müqəddimə 
əsasında qurulur: - STŞ-lərin bazarda xüsusi çəkisi nə qədər çox 
olarsa bir o qədər də az məsrəf hesabına gəlirlərinin yüksəlməsi ilə 
müşayət 
olunur. 
Matrisa 
STZ 
növlərinin 
STŞ-ilə 
birlikdə 
təsnifləşdirməyi təklif edir: «Ulduzlar», «Sağılan inəklər», «vəhşi 
pişiklər», «Itlər» və bunların hər biri üçün uyğun strategiya təkiif edir. 
йцксяк 
Сатыш
щяъм инин
артм асы 
«Улдузлар» 
+++ 
- - - 
«Дяли пишикляр» 
+ 
ашаьы 
«Саьылан инякляр» 
+++ 
-
«Итляр» 
+ 
-
йцксяк 
ашаьы 
Базарын хцсуси чякиси 
Şəkil 19.7. boston məsləhət qrupunun matrisası 

---

Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С. 
791 
«Ulduzlar» sürətli inkişaf edən və eyni vaxtda bu inkişafın 
davam etdirilməsinin maliyyələşdirilməsi, yerləşdirilməsi üçün 
resursların zəruri həcmini tələb edən və bu resurslar üzərində 
rəhbərlik tərəfindən sərt nəzarət həyata keçirilən sahədə liderlik 
edirlər. «Ulduzların» strategiyası bazar payının saxlanılmasına və ya 
genişləndirilməsinə istiqamətləndirilir. Əsas məqsəd inkişaf edən 
rəqabət şərti ilə təşkilatın seçilən başlıca məhsullarını dəstəkləməkdən 
ibarətdir. Sahənin inkişaf tеmpinin yaxşılaşması şərtində «Ulduzlar» 
«sağılan inəklər»ə çevrilirlər. 
«Sağılan inəklər» nisbətən stabil və ya ixtisar edilmiş sahədə 
liderlik vəziyyətini tuturlar. Nə qədər ki, satış hər hansı bir əlavə 
xərclərsiz nisbətən stabildir, onda bu STŞ daha çox gəlir gətirir. 
Nəinki bazarda öz payının saxlanılması üçün vasitələr tələb edir. 
«sağılan inəklər» strategiyası STŞ inkişaf etdirilməsinə maliyyə 
yardımı göstərməklə mövcud vəziyyətin mümkün qədər uzun müddət 
saxlanılmasına yönəldilir. bu STŞ-in başlıca məqsədi loyal müştəriləri 
təkrar alışa stimullaşdırmaq məqsədilə vaxtaşırı «xatırladıcı reklam» 
və qiymət endirimləri təklifi ilə yeni məhsul yaradılmasına gətirib 
çıxarır. 
«Vəhşi pişiklər» inkişaf etmiş sahədə bazara zəif təsir еdir. bir 
qayda olaraq onun üçün alıcıların zəif dəstəyi və rəqiblərin qеyri-
müəyyən üstünlükləri xaraktеrikdir. bazarın aparıcı yerini rəqiblər 
tutur. «Vəhşi pişik» strategiyası - verilmiş bazarda təşkilatın 
səylərinin intensivləşdirilməsi və 
ya oradan getməsi kimi 
alternativlərə malikdir. Kəskin rəqabət şəraitində bazar payının 
saxlanılması və ya genişləndirilməsi böyük vəsait tələb edir. Ona görə 
də rəhbərlər həll etməlidirlər: - Onlar inanırlarmı ki, müvafiq 
yardımla verilmiş STŞ rəqiblərlə uğurlu rəqabət apara b
:
lər, yoxsa 
bazarı tərk etmək lazımdır. 
«Itlər»ə yığılmış və ya ixtisar edilmiş sahədə məhdud həcmli 
satışa malik STŞ-lər aid edilir. bazarda uzunmüddətli olmalarına 
baxmayaraq bu cür STŞ-lər istehlakçıların rəğbətini qazana 
bilməmişlər və onlar bütün göstəricilərində rəqiblərə əhəmiyyətli 
dərəcədə güzəştə gedirlər. «Itlər» strategiyası bazarda cəhdlərin 
zəiflədilməsində və ya da ləğv etmədən ibarətdir. belə STŞ-lərə malik 
olan təşkilat təchiz etməni ixtisar etməklə və xüsusi bazarlara daxil 
olmaqla satışın həcmini artırmağa cəhd etməlidir ya da bazardan 
getməlidir. 

---

Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы 
792 
bMQ-də qırıq-qırıq xətlər göstərir ki, «vəhşi pişiklər» müəyyən 
sərtlər daxilində «ulduzlara» çevrilə bilərlər, «Ulduzlar» isə qaçılmaz 
yetkinləşmiş gəlirlə əvvəlcə «sağıln inəklərə» sonra isə «Itlərə» 
çevrilirlər. Kəsilməyən xətt «Sağılan inəklər»dəki resursların yenidən 
bölüşdürülməsini göstərir. 
bMQ matrisasına görə: 
- 
«Ulduzlar» statusuna malik olan məhsullara tələbin və bazarda 
həmin məhsul payının çox olduğuna görə onları qorumaq
və möhkəmləndirmək lazımdır; 
- 
«sağılan inəklər» tipli məhsullardan gələn gəlirləri «Dəli 
pişiklər» və «ulduz»lara sərf edilməlidir; 
- 
imkan daxilində «Itlərdən» azad olunmalıdır. 
2 «Dəli pişiklərə» sərmayəni artırmaqla onları «ulduzlara» 
çevirmək lazımdır. 
STZ-lərdə təşkilatın strategiyasının müəyyənləşdirilməsi ardıcıl 
olaraq hər bir zonanın rəqabət mövqeyinin qiymətləndirilməsindən 
başlanmalıdır. bu bir qayda olaraq ekstropolyasiya metodu ilə edilir. 
Matris portfelinin köməyi ilə göstəricilər STZ-lərdə perspektivlə 
müqayisə edilir. Matrisadan üstün rəqabət mövqeyini tutmaq, sonra 
isə gələcək strategiyanın və zəruri kapital qoyuluşunun həcmini 
müəyyən etmək üçün istifadə edilir. 
Stratеgiyanın zaman aspеkti. Təşkilat stratеci idarəеtmənin 
zaman amilinə planlaşdırma üfiqini müəyyənləşdirərkən; stratеgiyanın 
yaradılması üçün zəruri olan müddəti müəyyən еdərkən, təşkilatın 
yеni stratеgiyaya adaptasiyası və ounun xarici mühitdə baş vеrən 
dəyişikliklərə 
rеaksiyasını 
müəyyən 
еdərkən; təşkilatın öz 
stratеgiyasını əlvеrişli hеsab еtdiyi müddətə də diqqət yеtirməlidir. 
Stratеgiyanın sеçilməsində vaxt amili tələbin həyat tsikli vasitəsilə 
məhsullara, tеxnologiyalara, ya da təşkilatın məqsədinə güclü təsir 
göstərir.
Həyat tsikli (HT) konsеpsiyası tələbin «həyat tsikli əyrisi» 
səviyyəsi» adını almış məhsul və tеxnologiyaların artım əyrisi kimi 
təsvir olunur.
Məhsulun həyat tsikli – bu məhsul satışı, gəlir, istеhlakçılar, 
rəqiblər və məhsulun bazara daxil olmasından onun bazardan 
çıxarılması anınadək təşkilatın inkişaf stratеgiyasının təsvirini vеrən 
konsеpsiyadır. 
aşağıdakı şəkildə əksər məhsulların keçdiyi HT tipləri təqdim 

---

Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С. 
793 
olunur. Onda mənfəətin, heyətin və sərf edilən resursların müxtəlifliyi 
ilə xarakterizə edilən bir neçə mərhələ fərqləndirilir. Hər bir 
mərhələdə məhsulun inkişafı təşkilatın qarşısında duran ümumi 
strategiyası ilə sıx əlaqələndirilən müxtəlif tapşırıqlar qoyur.
Yaranma mərhələsi. burada müəssisənin təşkilati-hüquqi forması 
seçilir, təşkilatın niyyəti, fəaliyyət profili, məqsəd və vəzifələri 
müəyyənləşdirilir, rəhbərlik, hakimiyyət xətti və idarəetmənin 
təşkilati quruluşu seçilir. Müəssisənin fəaliyyət profilinə uyğun olaraq 
istehsal apparatı, istehsal və əmək şəraiti müəyyənləşdirilir. Işgüzar 
mühitdə rəqabət mübarizəsinə girişmək üçün müəssisədə məhsuiun 
istehsal olunma imkanları öyrənilir, elmi axtarış və təcrübə-
konstruktor işləri, marketinq tədqiqatları aparılır. Nəticələr uğurlu 
olduqda məhsul və ya xidmət satışa çıxarılır. Qeyd edək ki, bu 
mərhələdə bazara bir və iki təşkilat çıxdığı üçün rəqabət zəif olur. 
Ъ 
E 
Д
Б 
А 
Şəkil 19.8. Əmtəənin həyat tsikli mərhələləri 
Вахт 
Й
ара
нм
а 
Сцрят
ли 
артым 
Артымы
н йаваш-
масы 
Йеткин
-лик 
Тяняззцл 
С
а т ы ш
ы н щ я 
ъ м и

---

Бейнялхалг маркетинг вя мцяссянин харижи базара чыхыш стратеэийасы 
794 
artımın sürətlənməsi mərhələsi. bu mərhələ onunla xarakterizə 
olunur ki, müəssisənin satış bazarı artır. bu mərhələdə reklam 
inandırıcı xarakter daşıyır. Həmçinin bu mərhələdə müəssisə 
məhsullarına olan tələbat təklifi qabaqlayır. Müəssisə 
bazar 
seqmentlərindən maksimum gəlir götürür, işçi heyəti yüksək ixtisas 
səviyyəsinə malik oiur. bunlar isə öz növbəsində firmanın 
çiçəklənməsinə və istehsalın çoxalmasına imkan verir. 
artımın yavaşıması mərhələsində təşkilatın məqsədi-liderlik 
mövqeyini və ya öz mövqeyini qoruyub saxlamağa cəhd etməkdir. bu 
mərhələdə müəssisənin məhsullarına olan tələb yavaş-yavaş azalır, 
məhsul və xidmətlərin satış qiymətləri enməyə doğru meyl edir. 
Yetkinlik mərhələsi. bazarda lider mövqeyini tutan təşkilatın 
əsas məqsədi bu vəziyyəti, mümkün qədər uzun müddətə qoruyub 
saxlamaqdır. bu mərhələdə müəssisənin istehsal etdiyi əksər 
məhsullara olan tələb təkliflə tarazlaşır. artıq müəssisə əlavə məhsul 
istehsal edə bilmir və sabitlik hökm sürür. Maya dəyərində və 
mənfəətdə sabitlik yaranır. 
Tənəzzül (Enmə, Sönmə) mərhələsi. bu mərhələdə müəssisənin 
əksər məhsullarına olan tələbat aşağı düşməyə başlayır. Firma yeni 
STZ-lərı axtarmağa başlayır. Yetkinlik mərhələsində təşkilat hər 
birinin davranış strategiyası olan 3 alternativə malik olur: 
a. 
Məhsul buraxılışını dayandırmaq və bazarı tərk etmək; 
b. 
marketinq səylərini məhdudlaşdırmaq, satışın və istehsalın 
həcmini daima azaltmaq, ticarət heyətinin sayını azaltmaq. 
bununla da gələcəkdə bazarı tərk etmək. 
c. 
Məhsulun qablaşdırılmasını və bazardakı mövqeyini 
dəyişdirməklə, onu yeni üsulla satmaq üçün funksional
sahə və ya xüsusi bazarlar tapmaq yolu ilə məhsul 
istеhsalını canlandırmağa cəhd etmək. 
Hesab edirlər ki, məhsulun HT təşkilat tərəfindən nəzarət oluna 
bilməyən amillərin təsiri altında formalaşdığı üçün planlı qaydada 
formalaşdırmaq qeyri-mümkündür. HT konsеpsiyası başlanğıcda 
məhz buna əsaslanmışdır. amma bu heç də belə deyil, təşkilat 
məhsulun HT-ni planlı qaydada formalaşdırmaq üçün bir neçə imkana 
malikdir. 
aşağıdakı 
şəkil məhsulun HT-ni planlı qaydada
formalaşdırmaq üçün nümunə ola bilər. 
Yetkinlik mərhələsində olan məhsulun bazarda mövqeyinin 
saxlanması məqsədilə təşkilat onun bir müddət satış həcmini 

---

Шащбазов К.А., Мяммядов М.Щ., Щясянов Щ.С. 
795 
saxlamağa imkan verən modifıkasiyasını qəbul edir. Təbiidir ki, bu da 
öz növbəsində onun reallaşdırılmasından daxil olan pulun miqdarını 
çoxaldır. Əgər məhsulun markası istehlakçılar arasında məşhurdursa, 
onda firma bir neçə dəfə belə edə bilər. 
База 
ЩТ 
Мящсулун 
м одификасийасы 
щесабына артым
Şəkil 19.9. ayrı-ayrı məhsulların HT-nin planlaşdırılması