Selçuk iletiŞİM

Selçuk İletişim, 5, 3, 2008
114
mektedir. Örneğin, Tylenol krizinden sonra
Johnson&Johnson yöneticisi James Burke “Biz
90 yıllık itibarımızı nakite çevirdik” demiştir
(Jones ve ark. 2007). Buna karşılık Audi şirke-
tinin araçlarında açıklanamayan hızlanmayı
reddetmesinin itibarı üzerinde bıraktığı yıkıcı
etkinin telafi edilmesi neredeyse on yıl almıştır
(Cravens ve Oliver 2006: 295). Bu bağlamda
kriz yönetimi ve kurumsal itibar arasında
integral bir ilişki olduğu söylenebilmektedir.
Etkin bir kriz yönetimi, kurumların itibar ka-
zanmalarını ya da var olan itibarlarını güçlen-
dirmelerinde önemliyken, kurumsal itibar da
kriz dönemlerinde kurumun koruyucusu ola-
bilmektedir. Laczniak ve diğerleri (2006) yap-
tıkları araştırmada kurum itibarı ile ürünlerdeki
hatalardan dolayı kurumun suçlanması arasında
bir ilişki olduğu sonucuna ulaşmıştır. Bu ça-
lışmada katılımcılar iki gruba ayrılmıştır. Bi-
rinci grup, bilinirliği ve marka değeri yüksek
bir kurum olan Compaq bilgisayarında karşıla-
şılan hatalar konusunda bilgilendirilirken; ikin-
ci grup çok fazla bilinmeyen Everex markalı
bilgisayarlara ait hatalarla ilgili bilgilendiril-
miştir. Compaq ile ilgili bilgilendirilen katılım-
cıların problemlerde daha çok bilgisayar kulla-
nıcılarını suçladıkları, Everex ile ilgili bilgilen-
dirilenlerin problemlerden dolayı daha çok
kurumu suçladıkları görülmüştür (Laufer ve
Coombs 2006: 381).
Güçlü kurumsal itibar önemli bir rekabet avan-
tajı sağlarken, zayıf itibar kurumların rakipleri
karşısında başarısız olmasına neden olabilmek-
tedir. Bowd ve Bowd (2006), olumsuz itibarın
kurumlardaki semptomlarını  şöyle sıralamak-
tadır:
· Çalışanların önerilerde bulunmaması,
· Yüksek çalışan sirkülâsyonu,
· Düşük satıcı güvenirliği,
· Kilit müşterilerin kaybedilmesi,
· Hisse senetleri değerinde hızlı düşüş,
· Zayıf devlet ilişkileri,
· Gazetecilerin kuruma görüş almak için çok
nadir başvurması,
· Kurumun iş alanında seyrek olarak referans
gösterilmesi.
Kurumların bu semptomları ve nedenlerini iyi
bir şekilde analiz etmesi kurumsal itibar açısın-
dan bir zorunluluktur. Bu bağlamda güçlü bir
itibara sahip olmak, etkin bir kurumsal itibar
yönetim sürecini gerektirmektedir.
KURUMSAL İTİBAR YÖNETİMİ
Kurumlar diğer varlıkları yönettiği gibi itibarı-
nı da yönetmeye ihtiyaç duymaktadır (Turner
2004: 4). Sağlıklı kurumsal itibar, iyi bir ku-
rumsal itibar yönetimini gerektirmektedir
(Jones ve ark. 1998: 26). İtibar yönetimi; ku-
rumun en önemli değeri olarak tanınması gere-
ken kurumsal itibarı korumayı ve yükseltmeyi
tasarlayan teşvik edicilerinin orkestrasyonu
olarak tanımlanabilmektedir (Campiranon
2007). Nakra (2000), itibar yönetimini gerekli
kılan etkenleri; içsel baskılar, kurumun yöne-
timi ve kültürü, etik değerlerin giderek kay-
bolması, iş hayatının küreselleşmesi, tüketici
beklentilerinin artarak çeşitlenmesi olarak
sıralamaktadır.
Kurum itibarının yönetimine ilişkin akademik
çalışmalarda, araştırmacılar kurumsal itibarla
ilgili kurum politikalarına, pazarlama iletişimi
öğelerine ve kurumun istihdam kanallarına
odaklanmaktadır (Bennett ve Kottaszs 2000:
225). Kurumsal itibarın analizinde müşterilerin
kim oluğu ve doğru olarak nasıl örnek alınaca-
ğının, temel aktörlerle haberleşecek meta-
kanalların ne olduğunun (tarih, haberler, ürün-
ler, sponsorluklar, reklâmlar, logolar vs.) ve
kurumun sektöründe kurumsal itibar nedir
(rekabet içinde farklılaşmasında ana etkenler ve
genel olarak sektörde diğer işletmeler içinde
nasıl algılandığı)  sorularının belirlenmesi
önemlidir (Pagnoncelli 2006: 7–9). Heugens ve
diğerleri (2004: 1349–1377) kurumsal itibar
yönetiminde karar verirken gerekli yetenekleri
diyalog, kurum sükûneti, savunma, kriz iletişi-
mi olarak dörde ayırmıştır. Bu doğrultuda ku-
rumsal itibar yönetimine ilişkin çalışmalarda
farklı yazarların değişik konular üzerine odak-
landığı söylenebilmektedir. Kurumların itibar
yönetim sürecinde dikkat etmeleri gereken
birçok nokta bulunmaktadır. Davies (2006)
itibar yönetimindeki gereklilikleri şöyle sırala-
maktadır:

---

Kurumsal İtibar Riski Yönetimi: Halkla İlişkilerin Rolü (111-123)
115
·
İtibar anlaşılmalıdır,
·
Anahtar paydaşlar, bunların beklentileri ve
hassasiyetleri anlaşılmalıdır,
·
Kurumun davranışına ilişkin kararlarda
bilgi gerçekçi kullanılmalıdır ve bu karar-
larda kurumun değerleri, vizyonu ve marka
değerleri göz önünde bulundurmalıdır,
·
Bu kararların uygulanmasında titiz olun-
malı diğer bir deyişle hassasiyete ve/veya
her konu veya değerdeki ticari potansiyele
uygun olmalıdır,
·
Yeni veya geliştirilmiş konulara, eğilimle-
re ve iddialara karşı hazırlıklı olunmalı ve
profesyonelce yanıtlanmalıdır (eğer gerek-
liyse proaktif bir şekilde),
·
Saldırgan iddialara ya da medya sorularına
hızlı ve doğru bir şekilde yanıt verebilme
konusunda yetenekli olunmalıdır.
Yukarıdaki maddelerden yola çıkarak itibarın
çok yönlü ve ayrıntılı olarak hazırlanmış plan-
lar doğrultusunda yönetilmesi gerektiği söyle-
nebilmektedir. İtibar, tüm paydaşlarla ilişkileri
temsil ettiğinden itibarı geliştirmenin yolu
onların ihtiyaçlarını anlamak ve onlarla ilgili
risklerin yönetilmesini gerektirmektedir (Oury
2006). Farklı paydaşlar, farklı kanaatlere sahip
olduğundan bir bilgi işaretini aynı  şekilde an-
lamamaktadır. İtibar yalnızca kurumdan gönde-
rilen bilgi işaretleri ya da diğer bilgi araçları ile
şekillenmemektedir. Kurumların davranışları
hakkında paydaşların algılamaları ve yorumları
da itibarı oluşturmaktadır. Bu algılamalar ve
yorumlar, kurum tarafından gönderilen bilgi
işaretlerinin paydaşlar tarafından nasıl anlaşıl-
dığını göstermektedir. Sabit ve dinamik koşul-
lar altında bazı paydaş gruplarının karmaşık
etkileşimleri, bilgi işaretlerinin tam ve doğru
olarak anlaşılamamasına neden olabilmektedir
(Dentchev ve Aimé, 2006). Bu bağlamda itibar
yönetim sürecinde kurumun tüm paydaşlarına
ulaşabilecek şekilde çalışmalar yapılmasının
başarıyı artıracağını söylemek mümkündür. Bu
noktada paydaşların istedikleri ve/veya ihtiyaç
duydukları bilgileri doğru araçlarla ulaştırabil-
me konusuna da dikkat edilmesi gerekmekte-
dir.
İyi itibar kazanmak, onu korumak ve zarar
gördüğünde bunu düzeltmenin zor olduğu
gerçeğinin yanı sıra söz konusu itibarın kolayca
zarar görebileceği ya da kaybedilebileceği
gerçeği de göz ardı edilmemelidir (Yang 2005,
Le Roux 2003). Bruijns’e göre otuz yılda inşa
edilen bir itibar sadece otuz saniyede yıkıla-
bilmektedir (2006). Benzer şekilde Davies ve
diğerleri (2003: 69) itibarın uzun zamanda
oluşturulabildiğini ve geliştirildiğini, bir davra-
nış ya da tek bir sözcükle dakikalarda kaybedi-
lebildiğini vurgulamaktadır. Söylenilenler
doğrultusunda kurumların itibarının sürekli risk
altında olduğunu söylemek yanlış olmayacak-
tır. Bu bağlamda kurumsal itibar riskini yönet-
meye yönelik çalışmaların gerekliliği sonucuna
ulaşılmaktadır.
KURUMSAL İTİBAR RİSKİ YÖNETİMİ
Risk sözcüğü arzulanan ve/veya planlanan bir
şeyin gerçekleşmemesi veya başka bir ifade ile
istenmeyen bir olayın ya da olaylar setinin
ortaya çıkma olasılığını ifade etmektedir (Tu-
ranlı ve ark. 2002: 1). Risk, kurumun her gün
paydaşları ile olan etkileşimlerde birçok kay-
naktan meydana gelebilmektedir (Bebbington
ve ark. 2007). Risk yönetimi ise risk analizi
sonucunda ortaya konan ve yorumlanan riskle-
rin önüne geçmek ve/veya azaltmak amacıyla
uygun, etkin karşı maliyet önlemlerinin alın-
ması işlemidir. Risk yönetimi, örgütün güven-
lik ihtiyaçlarına göre, taşınabilir risk oranını
belirler ve bunun sonucunda uygun karşı ön-
lemlerin seçilmesi işlemini gerçekleştirir (Pira
ve Shodol 2004: 47). Kurumların çalışmaların-
da riskleri tamamen yok etmeleri mümkün
değildir; ancak yöneticiler, yol açtığı olumsuz
sonuçların azaltılması amacıyla ekonomik ve
sosyal tehlikeleri yönetmeye çalışılmalıdır
(Testa 2006). Kurumlar birçok riske maruz
kalmaktadır. Bu riskler; genel olarak pazar
riski, operasyonel riskler, finansal riskler, kredi
riskleri ve itibar riski olarak sıralanabilir
(Joosub 2006: 11).
İtibar riski kurumların iş uygulamaları hakkın-
da potansiyel olumsuz ün olarak tanımlanabil-
mektedir (Perry ve ark. 2006). İtibar riski belir-
li olaylar ya da yanlış yönetim uygulamaların-
dan kaynaklanan yanlış tanıtımlardan ortaya
çıkmaktadır. İtibarı oluşturan değişik öğeler
farklı çevre koşullarında tehdit altındadır. Çev-
redeki karışıklıklar ve dinamizm itibarı tehdit
etmektedir (Booth 2000: 201). Kurumların
itibarı birçok paydaş açısından risk altındadır.

---