Microsoft Word Market strat v?r?qab?tli movqel?sdirm?doc

                                                                    Qrem Huley, Con Sonders, Naycel Pirsi  

52 

mək  və  həmçinin,  məhsul  layihəsi,  onun  istehsalı  və  təqdimatı  zamanı 

potensial ziddiyyətlərin aradan qaldırılmasını təmin etmək daxildir. 

 

Marketinq sferasında, məhsul təklifinin hazırlanma mərhələsindən 

müştəriyə  təqdim  edilməsinə  qədər  yaranan  ziddiyyətlərin  mümkün 

səbəbləri ola biləcək amillərin müəyyənləşdirilməsi istiqamətində böyük 

işlər görülmüşdür. Misal üçün, Parasuraman və başqaları (Parasuraman 

et al

., 1985) mümkün ziddiyyətləri öyrənərək bu qənaətə gəlmişdilər ki, 

marketinqin  əsas  rolu  mümkün  ziddiyyətlərin  minimuma  endirmək  və 

beləliklə də, yüksək keyfiyyətli(məqsədəuyğun) xidmətlərin göstərilməsi 

ilə müştərinin razı qalmasını təmin etməkdir (16-cı fəsil). 

 

19-cu  və  20-ci  fəsillərdə  strategiyanın  tətbiqi  və  fəaliyyətlərin 

koordinasiyası problemlərinin üzərində ətraflı dayanılacaq. 

 

1.6

  XÜLASƏ 

Bu  fəsildə,  biz,  kəskinləşən  rəqabət  və  daha  da  qeyri-müəyyənləşən  şə-

raitdə  marketinq  konsepsiyasının  icmalını  və  idarəetmə  xəttinin  təmin 

edilməsində onun əhəmiyyətini göstərməyə çalışdıq.  Bu yanaşmanı, biz, 

bazarla  tənzimlənən  strateji  idarəetmə  adlandırırıq.  Fəsildə  marketinqin 

bir sıra prinsipləri  və starteji idarəetmədə onun rolu nəzərən keçirildi. 1-

ci  hissənin  digər  fəsilləri  bazar  şəraiti  ilə  müəyyənləşən  yanaşmanın 

hazırlanması üçün sistem təqdim edilir. 

 

Təcrübdən misal              

Psion 

FT 

 

Son  20  il    ərzində  Psion  dəfələrlə  çətinliklərlə  qarşılaşmış  və  portativ 

elektron  orqanayzerlərin  istehsal  edilməsinin  davam  etdirilməsi  barədə 

onda suallar yaranmışdır. 

O, təkmilləşdirmə yolunu  seçərək  problemlərini həll edə bilərdi, lakin, 

etiraf olunurdu ki, portativ mexanizmlər bazarında həddən artıq dəyişik-

liklər baş vermişdir və hətta innovasiyalar da onu xilas edə bilməyəcək-

dir. Ona görə də diferensiasiyanın deyil, miqyasın onun üçün əhəmiyyəti 

var idi. 

Psionun

  beyin  mərkəzi  olan  Devid  Levin  üçün  dəyişikliyin  aşkar  əla-

mətlərindən biri, bu günlərdə, isxtisaslaşmış pərakəndə ticarət müəəssisə-

ləri qrupu olan Dxionda Nokia 9210-la işləmək üçün yerləşdirilmiş yeni 

elektron telefonların reklamı oldu: “Reklamda Nokia Psionun orqanayze-

rinin funksional imkanlarına malik aparat kimi və eyni zamanda telefon 

kimi təqdim olunurdu”. 

Psion 

qarşısında  dilemma  yaranmışdı.  Onun,  geniş  istehlak  mallarına  aid 

olan orqanayzerlərin qiymətini aşağı salaraq Palm, Handspring kimi  aman-

sız, qlobal rəqiblərlə  mübarizə aparmağa kifayət qədər  gücü yox idi. 

---

Marketinq strategiyası və rəqabətli mövqeləşdirmə 

53

Lakin  eyni  zamanda,  o  görürdü  ki,  bahalı  orqanayzerlər  bazarına  yeni 

nəsil intellektual telefon - orqanayzerlərin imkanlarına malik telefonlar - 

axını başlamışdır. 

“Biz bilirdik ki, orqanayzerlər ayrıca məhsul kimi məhdud vaxtda möv-

cud  olacaq-mister  Levin  deyir.  -Bizim  yolumuz  ancaq  qoşma 

mexanizmin yaradılmasından keçirdi. Buna görə də biz inteqral qurğular 

bazarına girmək üçün Motorola ilə strateji sövdələşmə bağladıq”. Lakin, 

bizim planımız, yanvarda Motorolanın xərclərin azaldılması kampaniyası 

çərçivəsində əməkdaşlığı dayandıranda,  pozuldu. 

“Son beş ayda isə biz, bu strateji fasiləni saxlamaq üçün hansı vasitələrin 

qaldığını  öyrənmək  üçün  bir-birinin  dalınca    bütün  imkanları  nəzərdən 

keçirməklə məşğul olmuşuq”,-mister Levin deyir. 

Bu  işlər  ifrat  istehsalla  eyni  vaxta  təsadüf  etdi.  Rəqiblərin,  misal  üçün, 

Palmın  (ABŞ)

    anbarlarında  böyük  həcmdə  satılmamış  orqanayzerlər 

yığılmışdı. 

Bu  yaxınlarda  Palm  kompaniyası  təxminən  300  milyon  ABŞ  dolları 

(məhsul) sildi- bu 5 milyondan da çox satılmayan mexanizm demək idi. 

Handsprinq 

kompaniyası  da  oxşar  addım  atdı.  Qiymətlər  düşdü.  Kom-

paniyaların belə tənəzzülünü görən mister Levit deyir: “ qtisadi cəhətdən 

bu işlə məşğul olmaq sadəlövhlük olardı”. 

ş

i dayandırmaq qərarı həm maliyyə, həm də emosional cəhətdən kompa-

niyaya  ağır  baha  başa  gələrəcək.  Restrukturizasiya  üçün  Psion  kompa-

niyasına 10 mln. funt sterlinqi nəğd olmaqla 29 mln. funt sterlinq lazım 

idi. 250 işçinin ixtisara düşməsinə görə 3 mln. funt sterlinq və təxminən 

20 000-  30 000  min  satılmayan  mexanizm  mal  ehtiyatının  silinməsi  15 

mln. funt sterlinq xərc demək idi. 

Psion

  kompaniyasının  portativ  orqanayzerlər  istehsalını  dayandırmasına 

baxmayaraq, o, 20 ildən çox istehsal təcrübəsi yığmış intellektual poten-

sialdan istifadə etmək niyyətindədir. 

Mister Levin deyir ki,  Psion Revo kimi kompaniyaların satdığı məhsullar 

satışdan çıxmayacaqlar, lakin, eyni zamanda etiraf edir: “Amma, biz, on-

ların 2002-ci ilin Miladına kimi dərhal satılacağını düşünmürük”. 

Restrukturizasiyadan sonra Psion necə olacaq? 

Bu sualın cavabı iki cürdür. Kompaniya radiotexniki mexanizmlər üçün 

Epos

 əməliyyat sistemlərini idarə edən Symbian konsorsiumunda 28 faiz-

lik  payını  saxlayır.  Bir  çox  investorlar  üçün  bu  pay  uzun  illər  ərzində 

Psionun 

səhmlərini  əldə  etmək  üçün  kifayət  qədər  əsas  idi.    Ümidlər 

növbəti mobil telefonları nəslinin Eposa əməliyyat sistemi kimi üstünlük 

verməsinədir.  Lakin  Psionun  əsas  fəaliyyət  növü-radiotexniki  mallar 

buraxılışı  müəssisəsi  kimi  xidmətlər  və  ləvazimatlar  satışı  bazarında,- 

hətta  mister  Levin  özü  etiraf  edir,  -  məişət  elektronikasından  da  az 

cəlbedici sferadadır. 

---