E. M. Hacizadə

 
 
paylaşılır. Lakin bu vektorun da bütün ölkələr üçün nüməsi qəbul edilməzdir. BMT-nin tanıdığı 
200-d
tdur. Buna görə  də özünü idarəetmə müasir zamanda daha aktual səciyyə 
da
asında da 
geni
yişlər daha qabarıq şəkildə özünü 
biruz
iqamətli 
inkişa
ründə yerli idarəetmə orqanları dövlət idarəetmə 
«maş
laqədar reallaşa bilməmişdir. 
l dövlətləri 
çoxlı
cmentin 
əlahid
ən çox dövlətin simasında yerli özünü idarəetmə sistemi müxtəlif rakuslarda 
təcrübələndirilir və inkişaf edir. Ümumi olan isə budur ki, yerli özünü idarəetmə sistemləri 
demokratik təsisat olaraq sivilizasiyanı inkişafa doğru aparan, bəşəri azadlıqları effektli təmin 
edən sosial institu
şayır və o postsosialist transformasiyasının nəzəri əsaslarında, praktiki formalizasiy
ş imkanlar əldə edir. MDB məkanında isə bu sıradakı irəllə
ə verir. Öndə Rusiya Federasiyası addımlayır. Lakin "Bislan hadisələri bu ist
fa məhdudiyyət verici korrektələr gətirmişdir.  İndi ölkədə  məlum olduğu kimi əyalət və 
şəhər rəhbərlərinin təyinatı  məsələsinə yenidən qayıdış edilmişdir. Bununla belə yerli özünü 
idarəetmə yüksək tərrəqi qazanmış  və sosial-iqtisadi inkişaf strategiyasını  hədəf seçmiş  əksər 
ölkələrdə ictimai həyat proseslərinə daha ahəngdar impluslar verən sistem olaraq qalmaqda və 
irəliləməkdədir. 
Sovet cəmiyyəti zamanında da yerli özünü idarəetmə diqqətdən kənarda qalmamışdır. 
Müvafiq qurluşun  əsas funksionallıq devizi xalq deputları sovetləri institutu təşkil etməsinə 
baxmayaraq sistemin bütün mövcudluğu döv
ınının» bir hissə kimi dolğun avtomluq əldə etməmişdir. Sərt totolitar recim şəraitində yerli 
özünü idarəetmənin açıq və geniş vüsətliyi sadəcə olaraq paraktiki cəhətdən mükün deyildi. 
Lakin buna baxmayaraq SSRİ-nin süqutu ərəfəsində 1980-90-cı illərdə dövlət idarəetmə 
sistemində islahatlar prosesi başlanmış, və  nəticəvi olaraq 1990-cı ildə yeni müvafiq ittifaq 
qanunu yerli özünü idarəetməyə  səlahiyyət genişliyi vermişdir. Bu islahatlar həm aşığıdan 
idarəetmənin hazırlıq səviyyəsini qeyri-mükəmməliyindən və  həm də möhtəşəm dövlətin 
dağılması ilə ə
Yerli özünü idarəetmə bir çox yeni müstəqil dövlətlər orbitində olduğu kimi Azərbaycan 
konstitusiyasında dolğun təsbitini tapmışdır. Müasir dövrdə postsosialisit ölkələrinin AB-yə 
inteqrasiyasında özünü idarəetmənin genişlnməsi və  təkmilləşməsi, bələdiyyə institutunun 
inkişaf strategiyası mühüm amillərdən hesab olunur. Bu istiqamətdə  gənc müstəqi
 sınaqlar və yeni quruluşlu işləmələr gözləyir. 
 
 
6.3. Kadr menecmenti 
 
Menecmentin başlıca prioritetləri sırasında presonalın idarəedilməsi mühüm əhəmiyyət 
daşıyır.  Əslində «menecment» sadacə, müəssisə maraqları ilə  işçi maraqlarını  əlaqələndirən - 
«təşkilatda insanların idarə edilməsi» kimi də anlaşılır. Bütövlükdə presonalın idarə edilməsində 
iki məsələ: kadr potensialının formalaşdırılması  və kadr əməyinin məhsuldar olmasını  təmin 
etmək prinsipləri dayanır. Personalın idarəedilməsi məharətliyi tam spektrdə mene
də sahəsi olan kadr menecmenti təlimində əksini tapır. 
Kadr menecmenti təşkilatı kadr potensialının səmərəli istifadəsi və inkişafını əhatə edir və 
aşağıdakı prinsipal tələblər üzərində təməlini qurur: 
 
kadr işinin dominantlaşdığı idarəetmənin operativ səviyyəsi; 
 
personal idarəetməsinin dominantlaşdığı idarəetmənin taktiki səviyyəsi; 
 
insan resurslarının idarəedilməsinin dominantlaşdığı  idarəetmənin strateci 
səviyyəsi; 
 
korporasiyanın idarəedilməsi və kadr siyasətinin reallaşdığı  idarəetmənin siyasi 
səviyyəsi. 
Kadr menecmenti aşağıdakı mərhələləri birləşdirir: 
 
resursların planlaşdırılması; 
 
personal seçimi; 
 
namizədlərin qiymətləndirilməsi; 
 
əmək haqqı və imtiyazların müəyyən olunması; 
 
ixtisaslaşma və adaptasiya; 
 
111

---

 
 
 
təhsil; 
 
əmək fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi; 
 
yüksəliş, eniş, köçürmə və işdən azad olunma. 
Kadr menecmenti kadr siyasəti və seleksiyası, personal seçimi, əmək resurslarının 
planlaşdırılması, idarəetmə auditi, iş yerlərinin analizi, əməyin stimullaşdırılması, karyeranın 
planlaşdırılması, fərdi motivasiyanın qiymətləndirilməsi, kadr konsultatsiyüası kimi predmet 
sahələri və müvafiq vəzifələrin yerinə yetrilməsini məqsədlərində rəhbər tutur [59, 124]. 
İdarəetmə sisteminin təkmilləşməsi onun bazar quruluşu tərtibatında institusional 
formaların tətbiqini labüd edir. Empirik institusional tədqiqatlar idarəetməni keyfiyyət 
dəyişikliklərinə uğradaraq onun yeni yaranışlarla zənginləşməsi prosesində mühüm rol oynayır. 
Bazar mühitində qarşıya çıxan yeni məsələlərin həlli səmərəli idarəetmə sisteminin əsasında 
formalaşır. Mükəmməl idarəetmə sisteminin təşkili kadr seçimi, onların ixtisasının artırılması, 
attestasiyası, digər səriştə  və bacarığı, peşəkarlıq və  məsuliyyəti təmin edən kateqoriyalarla 
təchiz
ital «təşkilati dahisiz» nəyi isə dəyişməyə tam qabil 
deyil
ə mövcud qüvvələrin ahənglikdə müəyyən 
ərəkətlərlə entuziazm və qətiyyətlə işin yerinə yetirməsidir. 
Rəhbərin gücü ağıllı  və alternativ qərar qəbul etmək xassəsində  səmərəsinə çatır. Bu 
dət üçün yetərli olsa da, geniş perspektivdə böyük təhlil və kollektiv 
üşüncə tələblidir. 
ırma, sosial tələbləri 
ödəm
alara, normativlərə nöqsansız riayət, təşkilat 
qar
ter arsenalını  təşkil 
ed
adi sə
əməklə yüksəltmək bacarığına malikdirlər. Xraizmatik liderlik 
əsas i
dəyərl
ərlə qarşılıqlı etibarı  təlim etmək kimi üç mühüm prinsip üzərində 
bərqə
ecerlər və  təşkilat rəhbərləri istehsal funksiyalarını 
yerin
r da, bəzən bu iki işin bir əldə cəmlənməsinə zərurətlər yaradır. 
Bu t
erinə yetirirlər. Bir növ xraizmatik liderləri 
xat
lb olunurlar. 
ə  işləməyə meylli olan interaktiv rəhbərlər  əsasən 
 olunmasından faydalanır. 
İdarəetmədə sahəvi-peşəkar və obyektlər üzrə struktur-mühit funksiyalarını 
fərqləndirirlər.  Peşəkar-sahəvi funksiya əməyin professional bölgüsü əsasında personalın 
fəaliyyətinin idarəetmə sistemi kimi plan-iqtisad, uçot-statistik, kommersiya, mühəndis-
texnoloji, analitik hesablama, operativ istehsal, kadr və sairi ehtiva edir. Struktur-mühit 
funksiyasına isə rəhbər və mütəxəssislərin qruplar üzrə öhdəliklərinin bölgüsü daxildir. Müəssisə 
və təşkilatlarda, adətən, hər iki sistem tətbiq edilir. 
Menecmentin empirik tədqiqatları 
təşkilati rəhbərlərin kateqorik təsnifatını 
formalaşdırmışdır. Mərkəzi planla iqtisadiyyatın kədərli təcrübəsi ilə sübut olunur ki, müasir özəl 
sahibkarlıq təşəbbüsləri, torpaq, əmək və kap
. İdarəetmədə menecer strategiyası öz mühümlüyünün təsdiqini almışdır. 
Menecer öz məharətini istehsalın səmərəli təşkilində yeni ideyaların, innovasiyaların 
tətbiqində, işgüzarlıq və  səriştəsində, daha ümumilikdə isə istehsalın məqsədəmüvafiq 
nəticəliyində göstərir. Liderlik menecerin işçiləri məqsədə doğru motivasiyaya cəlb etməkdə 
əksini tapır. Motivasiya insanın daxili və xaricind
h
operativ məqam yaxın müd
d
Rəhbərlik etmək böyük bir sənətdir. Mürəkkəb texniki texnoloji proseslər şəraitində sosial 
nəzarətin gücləndiyi, demokratik prinsiplərin bərqərar olduğu çağdaş şəraitdə rəhbərin davranışı 
idarəetmənin səmərəliyində əks olunur [17, 70]. 
Menecment rəhbər stimuluna əhəmiyyət verərək onun motivasiyası və psixoloci görünüşü 
və gücünü ümümiləşdirən paradiqmalar müəyyən etmişdir: 
Transsaksion rəhbərlər:  İşçilərə tapşırıqları izah etmək, mükafatland
ək qayğısı transsaksion rəhbərə xas olan xüsusiyyətlərdəndir.  Əməksevərlik, təmkinlilik, 
açıq düşüncəli səmərəli fəaliyyətlə iftixaretmə, qayd
şısında borcu fədakarlıqla yerinə yetirmək transsaksion rəhbərin xarak
ən elementlərdəndir. 
Xraizmatik liderlər:  İmkanları transsaksion rəhbərlərdən üstün olan bu tip liderlər işçiləri 
viyyədən çox daha intensiv 
şçilərə gələcək görünüşün dəqiq bölgüsünü vermək, kollektivin müdafiə etdiyi korporotiv 
ər yaratmaq və  işçil
rar olur. 
Transformasiya olunan liderlər: Men
ə yetirməklə məşğul olsala
ələbləri transformasiya olunan liderlər y
ırlasalar da əsasən strateci dəyişikliklər zamanı rəhbərliyə cə
İnteraktiv lider: Konsensus şəraitind
 
112

---