Kommunikation I Krise

7Diskussion

7.1Sammenligning af to mediekriser

I det foregående kapitel blev to mediekriser diskuteret. På trods af sagernes mange lighedspunkter forekom der to meget forskellige kriseforløb. På baggrund af dette vil jeg i dette afsnit diskutere hvordan de to kriseforløb adskiller sig fra hinanden.

Som det fremgår af evolutionsmodellerne for de to kriser (henholdsvis Figur 6. og Figur 6.) er der allerede i opbygningsfasen en stor forskel på de to kriser. I Brønderslev-sagen var der en meget kort opbygningsfase, og kommunen var ikke forberedt på mediekrisens opståen, da det var et af børnene, der gik til politiet og ikke kommunen, der meldte forældrene. Dette var tilfældet i Mou-sagen. Kommunen havde en lang opbygningsfase, hvor det var muligt at behandle sagen, og finde løsningsmodeller, hvilket fremstillede kommunen i et positivt lys. Dette tyder på, at det er vigtigt for kommuner, at deres medarbejdere er opmærksomme på de sager, der potentielt kan udvikle sig til kriser. Derudover bør der foreligge en plan for, hvordan man hurtigst muligt kan skabe et overblik over en situation.

I Mou-sagen er det konsekvent den konkrete sag og kommunens håndtering af denne, der ligger til grund for mediedækningen og de konklusioner, der fremgår af BDO rapporten. Dette betyder, at på trods af, at der er tale om en sekundær krise, er der ikke tale om en kommunikativ krise, med andre ord, fokus flytter ikke til selve kommunens kommunikation og de troværdighedsproblemer, der kan opstå som følge af dette. I Brønderslev-sagen derimod udvikler kommunens krise sig hurtigt til en kommunikativ krise. Som det fremgår af afsnit 6.1sker der informative fejl, hvilket betyder, at den internaliserende information, som kommunen giver i forbindelse med krisekommunikationen bliver mødt med stor skepsis blandt borgerne. Man kan på denne måde observere en større grad af netop internaliserende information, som er den type information, borgerne anvender til at danne et billede af organisationen tidligt i Brønderslev-sagen, hvor der i kommunikationen omkring Mou-sagen er et større fokus på instruerende og tilpassende information. Denne type information fremgår især af de artikler, hvor kommunale medarbejdere og politikere er citeret i forbindelse med domsafsigelsen i sagen. Først i forbindelse med offentliggørelsen af BDOs rapport ser man en meget internaliserende kommunikation, hvilket fremgår af pressemeddelelsen (Bilag 6). Her anvender kommunen adskillige af de strategier, der ligger i forlængelse af internaliserende information, såsom afstivning of korrigering. På baggrund af dette kan man udlede, at nogle af de store problemer i Brønderslev-sagen udsprang af deres tidlige brug af unddragelse af skyld-strategien, der falder ind under internaliserende information. Dette viste sig at være problematisk for kommunen, da det, som tidligere nævnt, hurtigt viste sig, at kommunikationen byggede på fejlagtig information. Derfor kan man ikke fuldkommen fastslå, at valget om at give internaliserende information tidligt i et kriseforløb kan være medvirkende til at skabe et troværdighedsproblem. Man kan dog med rimelig sikkerhed fastslå, at det er meget vigtigt, at organisationer videregiver sandfærdige informationer, og derfor er det vigtigt, at man tager sig tid til at sikre at dette er tilfældet.

7.2Stealing Thunder i krisekommunikation

I dette afsnit diskuteres kommunikationsstrategien ”stealing thunder”, eller at stjæle rampelyset i forhold til informanternes oplevelse af strategiens effektivitet og hvordan den kan udmøntes i kommunal krisekommunikation. Jeg har valgt, at lægge fokus på denne strategi, da den giver kommunale organisationer mulighed for at modvirke nogle af de problemer, der fremkom i forbindelse med Brønderslev-sagen og Mou-sagen. Her tænkes det specifikt på den manglende troværdighed i Brønderslev-sagen, der var medvirkende til at krisekommunikationen i sig selv blev til en krise. Strategien er opridset i afsnit 4.5, der er dog kun et begrænset fokus på denne strategi i forbindelse med opbyggelsen af den teoretiske referenceramme, da den som en angrebsstrategi falder under et af de steder, hvor der i Benoits teori kun er et begrænset fokus. I dette afsnit vil der derfor blive diskuteret nogle af de idéer, der ligger til grund for strategien.

Stealing thunder strategien er en proaktiv kommunikationsstrategi, der lægger fokus på muligheden for at afværge en mediekrise ved tidligt at kommunikere omkring de begivenheder, der ligger til grund for en mulig krise. Derved bliver kommunikationsmedarbejderen en aktiv spiller i mediekrisen frem for en reaktiv part, der agerer i forhold til de andre aktører i krisen.

Traditionelt betragter man kommunikationsmedarbejdere og journalister som aktører i et modsætningsforhold i kraft af deres modstridende ønsker. Kommunikationsmedarbejderen ønsker at mindske imageskadende omtale af organisationen, mens journalisten ønsker at skrive historier, der vækker opmærksomhed og ikke mindst konflikt i samfundet (Arpan og Pompper, 2003:291).

Denne strategi er interessant i forhold til kommuners krisekommunikation, da et kritikpunkt, som kommunerne ofte oplever, er at de er for dårlige til at kommunikere om negative begivenheder og problemer, hvilket især fremgår i interviewet med kommunikationsmedarbejderen fra Aalborg kommune. Derfor har denne strategi været et særligt fokus i forhold til interviewene med kommunikationsmedarbejdere.

Direkte adspurgt om de ville anvende en stealing thunder strategi, var informanterne umiddelbart positivt indstillet for at anvende strategien, men flere af dem forudså dog problemer i forhold til tavshedspligt og lignende hensyn.

”Det kunne vi sagtens finde på, altså det--- og det har vi også gjort tidligere, hvor v har taget nogle sager, hvor man kan sige, at det ha måske ikke været store kriser men hvor vi har aget dem i opløbet, helt sikkert. Det kunne vi sagtens finde på”(Bilag 1:6)

Det fremgår i citatet, at man i Brønderslev har positive erfaring med at anvende stealing thunderstrategien. Der er en opfattelse af at strategien giver kommunen mulighed for at styre kriseforløbet og være med til at frame diskursen omkring begivenheden, hvilket kan være med til at vende den i et mere positivt lys, hvilket fremgår af det følgende citat:

”Ja, det har det som regel, fordi man får mulighed for at styre forløbet mere, plus at man viser sådan en vis imødekommenhed overfor pressen.”(Bilag 1:6)

Det er tydeligt, at informanten oplever den imødekommenhed, som også Arpan og Pompper (2003)lægger vægt på i deres analyse, som en vigtig del af stealing thunder strategien:

”A highly proactive crisis communication approach called ”stealing thunder” may enable practitioners to promote more excellent, ethical public relations by enhancing relationships with journalists”(Arpan, 2003:292)

Arpan og Pomppers studie er gennemsyret af behovet for, at kommunikationsmedarbejdere lærer at arbejde på en måde, der relaterer godt til journalisters arbejde, og ikke mindst de prioriteter, der findes i nyhedsudvælgelsen. Stealing thunder strategien kan på denne måde være et værdifuldt værktøj i krisekommunikationen, hvis det er muligt at vinkle historien i forhold til de førnævnte nyhedskriterier. Men det kan dog diskuteres hvorvidt strategien har en reel effekt på de frames, der anvendes i nyhedsformidlingen. I case 3 har informanten dog haft følgende positive oplevelse med strategien. Hun fortæller om en situation, hvor kommunens institutioner skulle undersøges for giftige materialer i fuger. I en bygning blev der målt værdier, der var høje nok til at kræve en undersøgelse. Dette ønskede man fra organisationens side ikke umiddelbart at kommunikere om. Kommunikationsafdelingen foreslog dog, at man anvendte en stealing thunder strategi:

”… man har også skabt et troværdighedsproblem for den leder, der står derovre, og har fået mundkurv på, fordi man ikke svarer. Så vores forslag var at fortælle med det samme, at vi undersøger det her, at vi ikke tror det er et problem, men at vi selvfølgeligt undersøger det, for vi skal jo være sikre, og at vi også har en plan for hvad vi vil gøre, hvis der viser sig at være noget, og det skrev vi faktisk en pressemeddelelse, og den bragte… altså man kan sig, at det var en meddelelse, hvor vi var en lille smule krisemæssigt… uhhf… ude der… for vi havde faktisk ikke løsningen lige der, vi kunne ikke kommunikere løsningen, vi havde kun, at vi undersøger. Men fordi vi fortalte det selv, så bragte de faktisk pressemeddelelsen fuldstændigt som vi havde ønsket, altså som vi havde skrevet, og de ikke engang så meget som ringede, og efterfølgende kunne vi konstatere, at der ikke var noget… Og det var en krise, der blev afværget.” (Bilag 3:9)

Af citatet fremgår det, at organisationen oplevede en meget ringe medieinteresse for en sag, der kunne have medført en krise. Dette kan der være forskellige årsager til. Hvis man ser nærmere på sagen, handler den i bund og grund om bygninger og målinger. Derfor lever den ikke op til nyhedskriterierne for en god historie. Organisationens beslutning om at udsende en pressemeddelelse medfører desuden, at der ikke opstår konflikter mellem ledere og medarbejdere i den pågældende institution, da de er informerede om sagen. Det fremgår af interviewet, at en stor bekymring fra kommunikationsafdelingen var den angst, målingerne kunne medføre blandt medarbejdere i institutionen. Ved at kommunikere åbent til medarbejdere og offentlighed kommer organisationen denne usikkerhed i forkøbet.

Netop tillid til organisationen er noget, der ligger informanterne på sinde. Hvis der kan sættes spørgsmålstegn ved organisationens troværdighed bliver meget af kommunens arbejde meget svært at udføre:

”Jamen der hvor vores troværdighed bliver sat på en prøve. Altså, vi er en myndighed og vi er en serviceleverandør og vi er en igangsætter, så vi er… og vi er en kæmpestor organisation, så hvis vi ikke er behæftet med en stor troværdighed og vi ikke har meget, meget, stor tillid bliver rigtigt mange ting besværlige for os. Så man kan sige at enhver sag, der rejser tvivl om at vi er i stand til at løse opgaver på en troværdig og tillidsvækkende måde de er jo netop en krise.”(Bilag 2:5)

Derfor bør en strategi, der kan være med til at øge kommunens troværdighed i forhold til offentligheden, betragtes som noget man arbejder med. Dette kan eksempelvis gøres ved at arbejde meget proaktivt og udsende pressemeddelelser, ikke kun om positive historier, men også om mindre problemer. Derved kan kommunerne oparbejde et image, som organisationer, der begår fejl, og har problemer, men der samtidigt arbejder med løsningsmodeller på disse kriser. I det ovennævnte eksempel fra case 3, fremgår det endda, at det er muligt at afværge mulige kriser, ved at kommunikere om dem på en måde, der ikke opfylder nyhedskriterier mere en til at blive nævnt.

7.2.1Et fælles kommunalt troværdighedsproblem

Stealing thunder strategiens evne til at øge organisationers troværdighed kan vise sig at være meget vigtig for kommunerne. I informanternes definitioner af mediekriser indgår næsten altid angreb på kommunens troværdighed:

”Jeg opfatter det som en mediekrise, hvis nogen af de handlinger, som kommunen foretager, bliver kritisk gennemgået, altså med kritisk briller af et medie. Eller hvis medierne, fordi de ikke forholder sig til fakta, vælger at fortolke vores fakta negativt, skaber unødig bekymring blandt dele af borgerne. Eller hvis der decideret gås efter at forsøge at identificere konflikter, der er i vores organisation, og bringe dem frem, frem for sagen. Altså hvor konflikter er sjovere end sagen, hvilket jo er oplagt når man er journalist, men det betragter jeg som mediekriser. Og der hvor vi får hak i vores troværdighed, og hak i at vi faktisk forsøger at gøre det så godt som muligt og så rigtigt så muligt for vores borgere.”(Bilag 3:9)

K har i sin definition af krise et stort fokus på troværdighed, det er et aspekt, hun vender tilbage til adskillige gange i løbet af interviewet. Både K og informanten fra Aalborg kommune reflekterer flere gange over den måde, som mangel på troværdighed og tillid blandt kommunens borgere kan påvirke organisationens arbejde

”Jeg synes ikke, at så er det vores krise, så er det kommunernes krise. Jeg synes kommunerne har nogle krisesager i forhold til det med de børn, Brønderslev-sagen, der dukker hele tiden noget frem i medierne, hvor mange af dem, der er reelle, ved jeg ikke, men der har kommunerne nok efterhånden et fælles kollektivt troværdighedsproblem, og det kan man sige, er ved at blive kronisk. […]Og man kan sige at alle de der fælles kommunale dagsordener de smitter jo også bare af på os, for der tror jeg at borgerne, de har den, at hvis Københavns kommune er ude i noget lort, så smitter det af på os et eller andet sted, at man stiller spørgsmål ved om at så har de nok noget af det samme i Nordjylland.”(Bilag 2:10p)

Det er naturligt, at kommunernes troværdighed ligger informanterne på sinde, da det især er troværdighed, der legitimerer en organisations arbejde (Renn, 2001:175). En mangel på legitimitet kan for kommuner betyde, at befolkningen ikke vil acceptere de indgreb i deres liv, som kommunen er ansvarlig for at udføre. Dette aspekt er vigtigt for at kommunerne kan kommunikere optimalt i kriser, da mistillid til offentlige institutioner et generelt fænomen i moderne samfund (Renn, 2001:176). Troværdighed er et flydende begreb men en definition lyder:

”…credibility as the degree of shared and generalized confidence in a person or institution based on their perceived performance record of trustworthiness.”(Renn, 2001:179)

I denne definition lægges der op til at troværdighed er noget en organisation opbygger over tid. Det betyder således, at hvis organisationen bliver indblandet i store krisesager, og derved modtager alvorlig kritik, bliver denne organisations troværdighed skadet, da det, i befolkningens øjne, er bevidst, at det ikke er muligt at have tillid til organisationen. Stealing thunder strategien lægger derved op til, at kommunen undgår at vække mistillid til sagsbehandlingen ved tidligt at kommunikere om problematiske sager og mulige kriser.

Informanten fra Aalborg kommune taler om vigtigheden for at opbygge et godt kommunikationsgrundlag i medierne. Dette kan gøres ved ikke kun at kommunikere om positive begivenheder, men at fordre en åbenhed overfor at kommunikere om problemer internt i organisationen eller eksterne begivenheder, der kan påvirke kommunens borgere. På denne måde kan kommunerne skabe et billede af sig selv som organisationer, der ganske vist begår fejl og er behæftet med en række problemer, men som lærer af de fejl der bliver begået og arbejder for at undgå dem i fremtiden.

Når man skal opbygge en et godt kommunikationsgrundlag for en organisation, kan det være en fordel at betragte kommunikationen som risiko kommunikation frem for egentlig krisekommunikation. Disse begreber anvendes ofte synonymt, men der er nogle væsentlige forskelle. Egentlig krisekommunikation er baseret på en specifik begivenhed og indeholder typisk budskaber om skyld og konsekvenser af begivenheden. Desuden er traditionel krisekommunikation ofte reaktiv, hvilken bringer organisationerne i en forsvarsposition, hvor de skal håndtere anklager og negativ omtale. Risiko kommunikation er fremtidsorienteret og sigter mod at skabe en forståelse for de problemer en organisation arbejder med i deres daglige arbejde. Den indeholder budskaber om mulige kriser som ofte kobles med budskaber, der omhandler hvordan risikoen for disse kriser reduceres. Målet med risikokommunikation bliver således at kommunikere om potentielle fordele såvel som de potentielle risici (Ulmer, 2011:185). Den største forskel på risikokommunikation og krisekommunikation, er at organisationen kommunikerer proaktivt. Dette betyder, at den har større mulighed for at kontrollere informationsstrømme og hvilke budskaber, der indgår i diskursen indenfor dens felt. (Ulmer, 2011:184pp)

7.2.2Opsamling

Stealing thunder strategien, som der diskuteres i dette afsnit, er en effektiv kommunikationsstrategi, hvis man har til formål at højne organisationens troværdighed. Baseret på forskellige undersøgelser lader den effekt, som strategien ofte tilskrives på nyhedsframes, dog til at være minimal og dette bør derfor ikke være hovedformålet ved at anvende strategien. (Arpan og Pompper, 2003)

Informanterne har generelt positive erfaringer ved anvendelsen af strategien, men især informanten fra Aalborg kommune udtrykte bekymring over kommunernes mangel på troværdighed i samfundet og beskriver hvad han kalder for et fælles kommunalt troværdighedsproblem. Dette kan tyde på, at det er vigtigt, at kommunerne bliver bedre til at opbygge en god kommunikationsbasis ved at kommunikere prokativt, og dette kan eventuel gøres gennem anvendelse af stealing thunder strategien. Et andet element, der kan være interessant for kommunerne at beskæftige sig med, er en større grad af risikokommunikation, hvor man gennem en kontrolleret kommunikation oplyser befolkningen om problemer og mulige kriser. Her igennem kan man forberede befolkningen på hvad der kan gå galt og samtidigt informere om hvordan man arbejder for at undgå disse situationer.