Kommunikation I Krise

8.2Vær opmærksom på hastighed

Det kan virke som et banalt råd, at være hurtig til at kommunikere omkring negative begivenheder, men ikke desto mindre er tid et vigtigt element i krisekommunikation (Ulmer, 2011:61). Det er vigtigt, at organisationen hurtigst muligt begynder at kommunikere til offentligheden omkring krisen og hvilke skridt, der tages for at rette op på problemet. Dette kan være med til at højne organisationen troværdighed i offentlighedens øjne, da selv det at svare på spørgsmål og at lytte til offentligheden har en bedre effekt end slet ikke at kommunikere omkring krisen. (Ulmer, 2011:50). Hastighed tillægges også afgørende betydning, når man spørger kommunikationsmedarbejderne i kommunerne:

L, fra Aalborg kommune, mener det er vigtigt, at kommunikere så hurtigt så muligt:

”Sådan kommunikationsmæssigt vil jeg nok sige så hurtigt som muligt, for jo før man kan komme ud og være med til at sætte dagsordenen og bruge de ord, som der vil blive gentaget jamen jo bedre er det jo. Men det er klart at det er en udfordring for medierne kører i døgndrift og det gør kommunerne ikke.” (Bilag 2:9)

I det ovenstående citat udpeges derudover en af de udfordringer, som kommunale organisationer ofte møder i forbindelse med krisekommunikation, nemlig at medierne arbejder længe efter mange kommunale medarbejdere er gået hjem, og derfor kan det være svært at være på forkant med historier og at have medarbejdere med de rette informationer tilgængelige. For der kan ikke være tvivl om, at det rent ressourcemæssigt ikke er muligt, at have medarbejdere tilgængelige, indenfor alle fagområder, på alle tidspunkter. Dette er blandt årsagerne til, at det ofte anbefales at oprette en krisetaskforce, hvilket er en dedikeret gruppe medarbejdere, der er i stand til at håndtere kommunikation i forbindelse med pludseligt opståede kriser.

Det er dog også vigtigt, at man ikke er for hurtig til at kommunikere i krisesituationer, således at det er muligt at vurdere hvilke budskaber, der skal sendes til offentligheden og hvilken måde, man vil gøre dette på:

”Man kan tit sige, at vi bare skal have nogle informationer ud, men det er nok ligeså meget afgørende hvem, der bærer de informationer på afgørende og troværdig vis, så det er jo sådan også med retorik, man skal kunne formidle et budskab også.” (Bilag 2:12)

På samme måde understreger Fink (1986), at det er vigtigt, at kommunikationsmedarbejderne, eller chefen, inddrages i beslutninger, der kan være medvirkende til at skabe en krise for organisationen, da dette vil åbne for muligheden til at give forslag til hvordan budskaber omkring den potentielle krise frames (Fink, 1986:94). Blandt de medvirkende kommuner er der forskellige oplevelser af hvorvidt kommunikationsafdelingen bliver inddraget, i kommune 3, der har stor krisebevågenhed beskrives følgende:

”Det proaktive kan være, at vi løbende følger med i dagsordener for beslutninger og sagsgange i organisationen og dermed også noterer os, hvis vi kan se, at den her, den bliver til en sag. Og så henvender vi os til den rigtige direktør, altså den direktør, der måtte stå for området, og siger, at vi tror det her, det kan live til en krise. Det vil være en god idé, hvis vi på forhånd har gjort os nogle tanker om worst-case scenarier, har vi det på plads, som vi skal have på plads? Det er så den måde, som man kan forberede sig på. Og så ud over det, når der så er noget, der trækker op til at være en krise, så er direktionen faktisk levet rigtigt dygtige til at komme ind omkring kommunikation og sige: ”Øhm… vi har nok en sag” og så er vi med fra start.” (Bilag 3:5)

Af citatet fremgår det, at det primært er kommunikationsafdelingen, der holder sig orienteret omkring organisationen og hvad der foregår på de enkelte forvaltninger. Dette kan være problematisk, set fra et krisekommunikationsperspektiv, da det betyder, at der er mange kriser, man potentielt havde kunnet tage i opløbet, hvis man var informeret om dem tidligere. K oplever dog en stigende tendens til, at organisationens ledere bliver dygtigere til at genkende potentielle kriser og henvende sig til kommunikationsafdelingen. Den tidligere information omkring en potentiel krise sætter organisationen i stand til at anvende stealing thunder strategien, der kan være medvirkende til at organisationen fremstår i en positivt lys.

8.3Definer om sagen er politisk eller faglig

Det er vigtigt at planlægge krisekommunikationen så strategisk som muligt, således at kommunen opnår det bedste resultat i forhold til krisens afslutning. En velplanlagt krisekommunikation kan være medvirkende til, at organisationen kommer ud af krisen med et minimum af men, såsom skadet troværdighed. I tidligere afsnit diskuteres det, hvordan forskellige imageplejestrategier anvendes til at forbedre organisationens image, eller i det mindste at mindske den negative effekt, som kriser kan have på dette. Det er dog meget vigtigt, at man tidligt i kriseforløbet definerer hvilken type sag krisen handler om. Dette har betydning for hvilke medarbejdere, der er bedst at anvende som kommunikatører.

Som det fremgår af afsnit 6.1, oplevede Brønderslev kommune adskillige problemer i forbindelse med krisekommunikation. Et af disse var, ifølge Mette Krogh Andersen, at det allerede tidligt i forløbet var borgmesteren, der udtalte sig:

”Vi skulle have sørget for, at vi var helt sikre om, hvad det var, vi skulle ud at sige, og vi begik nok også den fejl at gøre det til en politisk sag med det samme – det skulle vi ikke have gjort.” (Bilag 1:5)

Dette betød, at da det viste sig, at man havde givet forkerte informationer videre, var der ikke nogen af en højere status, der kunne overtage kommunikationen, og dermed højne kommunens skrantende troværdighed:

”… I det øjeblik du starter med at lægge den (en sag red.) på politisk niveau, så har du heller ikke mulighed for at sætte nogen højere talsperson ind, ikke. Og typisk vil der også være mere mediefokus i det øjeblik, at det er en borgmester, som går ud…” (Bilag 1:5)

I det ovenstående citat fremgår det hvordan talspersonens stilling i organisationen kan have betydning for den måde, hvorpå krisen udvikler sig. Her oplever informanten for eksempel et øget mediefokus på grund af borgmesterens involvering i krisekommunikationen. Dette kan både være positivt og negativt i forbindelse med krisehåndteringen. I sager, hvor organisationen håndterer en sag godt, og fremstår i et positivt lys, vil det øgede mediefokus være en fordel, da det kan styrke kommunens senere position, når offentligheden bliver gjort opmærksom på organisationens positive sider (Benoit, 1995). Et eksempel på hvordan det rigtige kommunikationsniveau kan have stor betydning for en krises udvikling gives ligeledes i forbindelse med Brønderslev-sagen:

”… da vi begyndte at få mere styr på hvad sagen reelt set handlede om, der synes jeg det hjalp, og det blev sådan mere en faglig sag, end det blev en politisk sag.” (Bilag 1:4)

Man oplevede således i Brønderslev en lettelse i krisen og mediepressen, da kommunen fik defineret sagen som en faglig sag. Dette betyder, at der er sket fejl i sagsbehandlingen, men at kommunen ikke nødvendigvis fører nogle fejlagtige politikker. Dette kan betyde, at borgerne i kommunen igen får tillid til dens politiske ledelse, samtidigt med at det bliver muligt at sende signaler om den måde hvorpå den kommunale organisation vil lære af denne begivenhed. Vurderingen af, hvilket niveau krisen udspiller sig på, skal foregå hurtigt, ligesom den første kommunikation omkring begivenheden. Derfor kan det være en fordel at give en eventuel krisegruppe kompetencer til at foretage denne vurdering. Krisegruppen vil være dem der har det største indblik i hvad der rører sig i sagen og bliver derfor i stand til at træffe denne vigtige beslutning. På baggrund af denne vurdering udformes kommunikationsstrategien som blandt andet omfatter hvem, der skal udtale sig om sagen.