Mövzu Komanda işi anlayışı

İdeya qabiliyyətli olmayan komandalar.
Yenicə verilmiş təsvir bir qədər ideallaşdırılmışdır. Komandalar heç də həmişə belə işləmir. Aşağdakı hallarda onlar səmərəli fəaliyyət göstərə bilmirlər:
- Atmosfer gərgin və ya olduqca formal olduqda;
- Ya heç nəyə gətirib çıxarmayan çoxlu sayda diskusiyalar, və ya komandanın dominant üzvlərinin belə diskusiyalara maneçilik törətməsi;
- Əslində komandanın üzvləri nə etdiklərini bilmirlər, bilmirlər ki, onlardan hansı məqsədlərə çatmaq və hansı normaları yerinə yetirmək tələb olunur.
- İnsanlar bir-birinə qulaq asmırlar.
- Daima fikir ayrılıqları baş verir və çox vaxt onlar alternativ nöqteyi–nəzərlərin əsaslandırılmış müzakirəsi ilə yox, şəxsiyyətlərlə və fikirlərdə fərqlərlə əlaqədar olur.
- Qərarların qəbul olunmasında qrupların üzvlərinin hamısı iştirak etmir.
- Açıq şəxsi hücumlar və ya gizli şəxsi düşmənçilik üçün əsas var.
- Adamlar öz fikirlərinin ifadə etmək üçün azadlıq hiss etmirlər.
- Komandanın ayrı-ayrı üzvləri oyundan çıxır və ya onlara bunu etmək imkanı verilib və onlar onların əvəzinə işləməyi başqalarına həvalə edirlər.
- Komanda üzvləri kifayət qədər çevik fəaliyyət göstərmir - insanlar məhdud vərdişlər toplusu istifadə etməyə meyillidirlər, universal vərdişlər isə az ifadə olunur.
- Komandanın lideri hakimlik edir; idarəetməni əlinə alan adama işi icra edəndən daha çox diqqət yetirir.
- Komanda təşkilatın norma və standartları ilə uyğun gəlməyən öz norma və standartlarını rəhbər tutur.
Komanda rolların qiymətləndirilməsi
Komandada rollar.
Belbin 1981-ci ildə komandanın üzvlərinin oynadığı rolları fərqləndirmişdir:
- Komandanın fəaliyyətinə rəhbərlik edən sədr;
- Komandanın işdə istifadə edəcəyi üsulları dəqiq müəyyən edən mütəxəssis;
-Təklifləri praktiki işçi prosedurlara çevirən təşkilatçı;
- İdeyaları və strategiyanı yaradan “ideyalar fabriki”;
- Xarici resursların, ideyaların və işləmələrin əlçatan olmasını öyrənən tədqiqatçı;
- Problemləri analiz edən və ideyaları qiymətləndirən qiymətləndirici;
- Komandanın üzvlərinə dəstək təmin edən, komandada kommunikasiyanı yaxşılaşdıran və komanda ruhunun işkişafına kömək edən icraçı;
- Komandada müddətlər hissini saxlayan “işi sona çatdıran”.
Rolların digər təsnifatını Marqerison və R.Makkann (1986) işləyib hazırlamışdır. Onlar səkkiz rolu fərqləndirmişlər:
- məruzəçi-konsultant: informasiyanı toplayır və onları asan anlaşıqlı formada ifadə edir;
- yaradıcı-novator: yeni ideyalar və iş üsullarını fikirləşməyi sevir;
- tədqiqatçı-promouter: ideyaları tutur və onu başqalarına çatdırır;
- ekspert-işləməçi: ideayanı götürür və onları praktikada işləməyə məcbur edir; 
- mühərrik-təşkilatçı: məqsədi, son müddətləri və büdcənin tələblərini nəzərə alaraq işlərin icrasına nail olur;
- əsasçı-istehsalçı: nəticələrə çatmağa təminat verən planları və standartları müəyyən edir;
- nəzarətçi-müfəttiş: detallarla maraqlanır və qaydalar və təlimatları əsas götürür;
- müşahidəçi-müdafiəçi: standartların gözlənilməsinə rəhbərlik və köməklik edir.
Marqerisona və R.Makkanna görə yaxşı komanda yaratmaq üçün onun hər bir üzvü qeyd olunan səkkiz rolardan birini seçməlidir.
Təşkilatda menecmentin effektivliyinin artırlması sistemli yanaşma əsasında həyata keçirilə bilər. Bu baxışın mümkün ola bilən variantlarından biri Makkinsi şirkətinin «7-C(S) sxemi»dir ki, burada təşkilatın idarə edilməsi sisteminin təhlilinin, qiymətləndirilməsinin və təkmilləşdirilməsinin bir-biri ilə bağlı olan yeddi istiqaməti açıqlanır. Təşkilatın fəaliyyətinin təhlili və onun idarəetmə sisteminin tədqiqi əsasında menecmentin effektivliyinin artırılması üzrə «7-S sxemi»nin bütün əsas elementlərinə toxunan aşağıdakı tədbirlər işlənir və həyata keçirilir.
1. Təşkilat tərəfindən idarəetmənin strukturunun təkmilləşdirilməsi, onun maksimal olaraq sadələşdirilməsi, bir çox funksiyaların qeyrimərkəzləşdirilməsi, rəhbər işçilərin ixtisasları və şəxsi keyfiyyətləri əsasında səlahiyyətlərinin müəyyən olunması.
2. Təşkilatın güclü və zəif tərəflərinin təhlili, bütün funksional sahələri əhatə eləyən təşkilatın fəlsəfəsinin və siyasətinin işlənilməsi əsasında onun strategiyasının işlənilməsi.
3. İşçilər və təşkilatın bölmələri arasında effektiv kommunikativ əlaqələrin olmasını təmin eləyən informasiya sisteminin işlənilməsi. Qərarların qəbul edilməsi sisteminin, idarəetmə qaydalarının və proseduralarının, maraqlandırma sisteminin işlənilməsi.
4. İşçilərin effektiv peşəkarlıq fəaliyyəti üçün lazım olan vərdişlərin toplusu daimi olaraq təhsil, yenidən hazırlıq, təşəbbüskarlığın, yaradıcılığın inkişafı əsasında işçilərin ixtisasının artırılması ilə yığılıb toplanır.
5. Rəhbər işçilərin seçilməsi, təhsili, qiymətləndirilməsi və başqa işə keçirilməsi, rəhbərlərin karyerasının planlaşdırılması, təşkilata təsir göstərən daxili və xarici amillərə adekvat (uyğun) olan rəhbərlik üslübunun (stilinin) tətbiq olunması.
6. İşçi heyətinin daha çox səmərəli seçim metodunun tətbiq olunması, onun qiymətləndirilməsi, iş bacarığına malik olan, bir-birinə uyğun gələn işçilərin tərkibinin (ştatın) formalaşdırılması, maksimal surətdə əlverişli sosial-psixoloji iqlimin yaradılması.
7. Təşkilatın mədəniyyətinin yaradılması üzrə inadla aparılan iş, işçilərin hamısı tərəfindən tanınan və bəyənilən birgə dəyərlərin işlənilməsi.
Memencmentin effektivliyinin qaldırılması üzrə iş təkmilləşdirilməsi təşkilat üçün daha aktual sayılan istənilən elementlərdən birindən başlaya bilər. Bu zaman elementlərin bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədəd olmasını nəzərə almaq lazımdır. Memecmentin effektivliyinin qaldırılması prosesində təşkilatın idarəetmə sisteminə müxtəlif cür radikal, qəti xarakterli dəyişmələr əlavə olunur.
Dəyişilmə prosesinin idarə olunması təşkilati inkişafı təmin eləyən rəhbərlər üçün ən mürəkkəb, lakin nüfuzlu vəzifələrdən biridir. Təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi mərhələləri
Xarici təlim və təcrübəni araşdıraraq və müxtəlif təklifləri təhlil edərək komandanın formalaşdırılmasında dörd əsas üsullar müəyyən edilmişdir:
• emosional birlik əsasında
• rol yanaşma
• problemə istiqamətlənmə yanaşma
• dinamik yanaşma