Projektitoiminta

Pitivätkö suunnitelmat

• aikataulu venyi

• organisaation sisäinen tuotekehityssuunnitelma venyi alkuperäisestä 3 kuukaudella (~25 %)
• tästä sovittiin asiakkaan kanssa
• toimitusprojekti venytti lopullista tuotteen luovuttamista ja hyväksyntää puolella vuodella
• sitoi resursseja joita oltaisiin tarvittu muihin projekteihin

• tuotteen laajuus eli spesifikaatiot pitivät

• projektin kokonaiskustannukset kasvoivat aikataulun venymisen suhteessa

Projekti onnistui ja poiki jatkoa

• tuote toimitettiin asiakkaalle

• asiakas hyväksyi tuotteen ja asiakas maksoi siitä sovitun hinnan

• projekti oli loppujen lopuksi kaiken kaikkiaan voitollinen

• tuote monistettiin seuraavaksi muille pohjoismaisille pääkielille eli suomelle, tanskalle ja norjalle

Kysymyksiä?

Clt310pro Projektinhallinta Antti Arppe

• Projektitoiminnan ongelmia ja ratkaisumalleja

• politiikka: projektin ja sidosryhmien ristiriidat
• eritaustaiset projektityöntekijät

• Yhteenveto

Milloin voidaan sanoa että projekti on epäonnistunut?

•  Projekti on ylittänyt suunnitelmansa jossakin oleellisessa kohdassa

Projektien epäonnistuminen I (A: 39-  Standish Group)

• IT-projektien keskiarvokustannukset

• suuryritykset: 2,3 MUSD
• keskikokoiset yritykset: 1,3 MUSD
• pienet yritykset: 0,4 MUSD

• ohjelmistoprojektien ”onnistuminen”

• 31% projekteista keskeytetään ennen valmistumistaan
• ainoastaan 16% projekteista päättyy suunnitellun aikataulun ja budjetin puitteissa
• suuryrityksissä suunnitelmissa pysytään ainoastaan 9%:ssa projekteista

Projektien epäonnistuminen II

• 53% projekteista maksaa 89% enemmän kuin alun perin suunniteltiin
• suurimpien amerikkalaisten yritysten projekteissa toteutetaan ainoastaan 42% alun perin suunnitelluista piirteistä

• Seuraamukset ovat kollektiivisesti mittavia

• keskeytetyistä ohjelmistoprojekteista kertyi 81 mrd USD kustannuksia Yhdysvalloissa
• suunnitelmansa ylittäneistä projekteista kertyi lisäkustannuksia 59 mrd USD

Projektien epäonnistuminen III

• Syitä (Standish Group)

• epäselvä projektin tavoitteiden tai laajuuden määrittely
• puuttuva tai epätäydellinen projektin seuranta ja kontrolli
• asiakkaan mukanaolon yritysjohdon tuen puuttuminen

• Syitä (KPMG Englannissa)

• riittämätön tai sopimaton projektin johto
• riittämätön kommunikaatio
• huonot suunnitelmat tai arviot
• kyvyttömyys ymmärtää projektin koko monimuotoisuutta
•  riittämätön kokemus

Projektien epäonnistumisten, riskien ja ongelmien lähteet I (A: 42-43)

• asiakkaat, loppukäyttäjät

• alihankkijat, toimittajat

• uudet paradigmat tai teknologiset ratkaisut

• päätöksenteko, johdon tuki, resurssit

• kommunikaatio, informaatio, tiedon saatavuus

• muutokset

• inhimilliset tekijät, optimismi

• vuorovaikutuksen ja osatavoitteiden hallinnan ongelmat

Riskien ja ongelmien lähteet II

• asiakkaat, loppukäyttäjät

• asiakkaan sijainti organisaation ulkopuolella synnyttää riskejä kommunikaation laadussa
• asiakkaan tyytyväisyys- eli hyväksymiskriteerejä ei määritellä
• tuotteen spesifikaatio on riittämätön

• alihankkijat, toimittajat

• ulkopuolisuus ja kommunikaatio
• alihankinnan puutteellinen spesifikaatio
• useiden alihankkijoiden kontribuution integrointi

Riskien ja ongelmien lähteet III

• uudet paradigmat tai teknologiset ratkaisut

• uusien ratkaisujen implementaatiossa esiintyy lähes aina (negatiivisia) yllätyksiä aikataulun tai kustannusten suhteen
• projekti kadottaa alkuperäiset tavoitteet  uuden menetelmän kehitys tunkee lopputuotteen aikaansaamisen taka-alalle projektitiimin silmissä

• päätöksenteko, johdon tuki, resurssit

• päätöksenteon epäsystemaattisuus: ongelmat lilluvat eikä päätöksiä tehdä
• johdon tuen puute voi johtaa projektin prioriteettin laskemiseen ja lopulta siihen, ettei kukaan johda projektia
• resurssien riittämättömyys  projektin huono suunnittelu ja seuranta

Riskien ja ongelmien lähteet IV

• kommunikaatio, informaatio, tiedon saatavuus

• suunnitelmia, päätöksiä tai spesifikaatiota ei jaeta kaikille asianosaisille  päätöksenteko tai suunnitelu voi perustua vanhentuneeseen tietoon  työn uusiminen
• tiedon kulun periaatteita ei ole määritelty millään tasolla virallisesti

• muutokset

•  asiakkaan muutostoivomukset tai toimiva teknologia toimimattoman tilalle
• muutos vaikuttaa aina projektin loppuvaiheen toteuttamisen kaikkiin aspekteihin (aikataulut, spesifikaatio ja kustannukset), mihin sisältyy inherentisti riski
• muutosten seurantaa ja hallintaa ei ole systematisoitu

Riskien ja ongelmien lähteet V

• inhimilliset tekijät, optimismi

• suunnitelmat eivät ole riittävän yksityiskohtaisia mahdollisten ongelmakohtien havaitsemiseen
• epärealistinen riskien arviointi

• vuorovaikutuksen ja osatavoitteiden hallinnan ongelmat

•  projektin tuotteen ja sen aikaansaamiseksi tarvittavan prosessin monimutkaisuus

Miten projektin saa varmasti epäonnistumaan I (A: 40-41)

• projektin ympäristön ignorointi

• uuden teknologian kiirehtiminen markkinoille

• varasuunnitelmien tekemättä jättäminen

• tarttuminen kaikkein näkyvimpiin ongelmiin

• uusien ideoiden näännyttäminen päättämättömyydellä

• toteutettavuussuunnitelmista piittaamattomuus

• kieltäytyminen myöntää projektin epäonnistuminen

Epäonnistumisen keinot II

• projektin ympäristön ignorointi

•  projektin ulkopuoliset sidosryhmät (asiakkaat, johto) hyväksyvät projektin lopputuloksen ja antavat projektin sen tarvitsemat resurssit (tekijät ja korvauksen kustannusten kattamiseen)
•  mitkä ovat eri sidosryhmien tavoitteet ja intressit projektin suhteen?

• uuden teknologian kiirehtiminen markkinoille

•  perinteiset menetelmät ovat tunnettuina suositeltuja
•  uusien menetelmien kohdalla on keskityttävä riskin hallintaan

Epäonnistumisen keinot II

• varasuunnitelmien tekemättä jättäminen

•  eri vaihtoehtojen ja niiden seuraamusten punnitseminen etukäteen, kun on aikaa vielä miettä

• tarttuminen kaikkein näkyvimpiin ongelmiin

•  ongelmat on priorisoitava niiden merkittävyyden mukaan  hoidettava ongelmien todellisia syitä eikä vain näkyviä oireita

• uusien ideoiden näännyttäminen päättämättömyydellä

• projektin vetäjälle JA työntekijöille on annettava oikeudet ja velvollisuudet tehdä tarvittavia päätöksiä  projektin eteneminen ei saa jäädä tiukan muodollisten hyväksyttämisprosessien jalkoihin

Epäonnistumisen keinot III

• toteutettavuussuunnitelmista piittaamattomuus

• koska projektien kustannukset perustuvat pitkälti projektin alussa suunnittelussa tehtyihin päätöksiin (mukaanlukien päätös projektin toteuttamisesta), pitää näihin vaiheeseen panostaa riittävästi

• kieltäytyminen myöntää projektin epäonnistuminen

• epäonnistumisen kieltäminen antaa väärän esimerkin ja väärän käsityksen onnistuneista projekteista
• epäonnistumisen jälkien korjaamattomuus voi johtaa virheisiin jatkossa ja siten lisätä kustannuksia

Epäonnistumisen keinot IV

• alaisten mikrojohtaminen

• johtamisen periaatteet eivät saa kahlita alaisten luovuutta ja vapautta toteuttaa työ parhaaksi katsomallaan tavalla

• katselmusten tekemättä jättäminen (epäonnistumisten jälkeen)

• menneisyydestä ongelmista ja virheistä voi oppia tulevaisuutta varten, jottei niitä tarvitse toistaa seuraavissa projekteissa
• projektin päätöskatselmuksen havainnot eivät kenties hyödytä nykyistä projektia, mutta ne tulevat koko organisaation hyödyksi

Epäonnistumisen keinot V

• projekteihin liittyvien vastavuoroisuuksien ja lopputuloksen ristiriitaisuuksien ymmärtämättömyys

• projektit eivät toimi umpiossa
• projektin lopputuloksen osaset ovat riippuvaisia toisistaan, eivätkä välttämättä aina toteutettavissa kokonaisuudessaan maksimaalisesti

• poliittisen tarkoituksenmukaisuuden päästäminen määräämään tärkeitä projektipäätöksiä

• projektin tavoitteet ovat tyypillisesti pysyvämpiä ja pitkäaikaisempia kuin poliittiset arvostukset

• heikon projektipäällikön valinta

• heikko projektipäällikkö voi saada hyvänkin tiimin epäonnistumaan, kun taas hyvä projektipäällikkö voi saada huonomman tiimin yllättämään

Projektiryhmän sisäisiä häiriötekijöitä I (A: 112-113)

• matriisiorganisaatiosta syntyvät ristiriidat

• huono tiedonkulku

• työpanosten huono integrointi

Projektiryhmän häiriötekijöitä II

• matriisiorganisaatio

• henkilöstön jatkuvuuden puuttuminen
• alhaisempi työteho projektien käynnistyessä  perehtyminen uuteen projektiin ja sen edellyttämiin työmenetelmiin
• alhainen sitoutuneisuus projektin alussa
• projektipäällikkön heikko kontrolli henkilöstöresursseista
•  useiden funktioiden työntekijöitä yhdistävät tiimit

Projektiryhmän häiriötekijöitä III

• huono tiedonkulku

• tehokas tiedonkulku on välttämätöntä projektin onnistumisen kannalta
• tiedottamista pidetään itsessään tavoitteena eikä pelkästään toimintatapana  mitä enemmän tiedotetaan turhaan tai varmuuden vuoksi, sitä enemmän ryhmän sisäiset kommunikaatiokanavat tukkeutuvat
• tiedonkulun byrokratisoiminen: tiedon kuljettaminen virkatietä pitkin useiden henkilöiden kautta kunnes se saavuttaa kaivatun vastaanottajan  tietoa tarvitsevat kokonaisuudessaan useimmissa tapauksissa vain sen alkuperäinen lähettäjä ja lopullinen vastaanottaja
• viestin muuttuminen sen kulkiessa työntekijältä toiselle

Projektiryhmän häiriötekijöitä IV

• työpanosten huono integrointi

• ohjelmointiprojekteissa osien testaus ja debuggaaminen saattaa viedä enemmän aikaa kuin itse yksittäisten osasten ohjelmointi
• työn osien puutteellinen spesifiointi niin, että integrointi edellyttää lisätyötä
• työn osan muuttaminen niin, ettei siihen liittyviä spesifikaatioita muuteta ennen niitten toteuttamista, joten integrointi edellyttää lisätyötä
• huonot kokonaisspesifikaatiot osituksineen projektin alussa
• ylimalkainen muutosten hallinta

Projektit ja ”politiikka” organisaatioissa I

• projektin eri sidosryhmien toiveiden tyydyttäminen

• julkilausutut ja –lausumattomat toiveet
• win-win –tilanteiden luonti sidosryhmille
•  miksi sidosryhmien kannattaa tukea projektin onnistumista

• politiikan motivaattoreita

• projektipäälliköt kilpailevat keskenään resursseista
•  resursseja (rahaa/ihmisiä) on aina vain rajallinen määrä
• vanha kunnon kateus
• johdon periaatteelliset näkemyserot organisaation kokonaisstrategiasta  muutokset projektin organisatorisessa toimintaympäristössä

Projektit ja ”politiikka” II

• organisaation johdon tuen tärkeys

• parhaiden mahdollisten resurssien saaminen projektille

• projektitiimin sitouttamisen tärkeys

• projektipäällikkö on korkeintaan yhtä hyvä kuin tiiminsä

• asiakkaan hyväksynnän varmistaminen

• pelkästään sovittujen spesifikaatioiden toteuttaminen ei riitä  asiakkaan on myös koettava, että lopputulos on hyväksyttävä  asiakkaan pitäminen projektissa mukana alusta lähtien

Projektin työntekijöiden eri taustat

• eroja käsityksessä siitä, miten asiat tehdään ”oikein”

• näkemyksiin vaikuttavia tekijöitä

• eri koulutustaustat: insinöörit vs. humanistit
• eri kansalliset kulttuurit: suomalaiset vs. ruotsalaiset
• ikäerot tai erot elämäntilanteessa: sinkku vs. lapsiperhe
• sukupuolierot?
• eriasteiset kokemukset muista organisaatioista
• erilaiset persoonallisuustyypit: ristiriitojen sietäminen vs. välttäminen

• haasteena kääntää erot hyödyntämään projektia ja sen päämääriä

Yhteenveto – projektitoiminnan ”opetuksia” I

• menestyksekäs projektitoiminta kokemuksellisena viisautena eli sanontoina

• Viisas mies, joka tuntee sananlaskut, pääsee sovintoon vaikeuksien kanssa (Joruba)

• Kuusi 1954: Sananlaskut ja puheenparret)

Opetuksia II: projektien luonne (Kuusi 1993: Maailman sananlaskuviisaus)

• Millä ei ole alkua, ei ole loppua (Suomi)

• projektin on oltava ajallisesti rajallinen

• Tuhannen mailin matka alkoi yhdestä askeleesta (Kiina)

• työtä ei voi tehdä tehokkaasti osittamatta sitä

• Ei räätäli valitse kangasta (Swahili)

• asiakas määrää projektin tavoitteet ja niiden laatutason

• Ei laskua tehdä ilman isäntää (Länsi-Eurooppa)

• projektilla on aina oltava omistaja eli maksaja

Opetuksia III: projektien suunnittelu

• Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty

• projektin kustannuksista 85% määräytyy jo suunnitteluvaiheessa

• Tyhmä joutuu tekemään työn toistamiseen (Burma)

• huonon suunnittelun ja heikon tiedonkulun johdosta joudutaan tekemään epäyhteensopivia tuotteen osia uudestaan

• Ei kahden työtä teetetä yhdellä (Bemba)

• projektin resurssikäyttösuunnitelmien on oltava realistisia

Opetuksia IV: suunnittelu (jatk.)

• Yksi mies voi vastata tuhatta (Englanti)

• ihmisten työtehoissa voi olla suuriakin eroja

• Ei ole aikaa tehdä hyvin, mutta on aikaa korjata (Järvenpää)

• korjaaminen maksaa aika enemmän kuin tekeminen alunperin oikein

• Neljätoista virkaa, viisitoista vahinkoa (Ruotsi)

• mukanaolo liian useassa projektissa vahingoittaa niitä kaikkia

Opetuksia V: riskien hallinta

• Laske menetyksesi ennen kuin lasket voiton määrän (Libanon)

• riskien identifionnin ja kvantifioinnin tärkeys projektia suunniteltaessa ja käynnistettäessä

• Ei pidä ryhtyä yritykseen, joka ei ole vietävissä loppuun (Joruba)

• riskien kvantifioinnin tärkeys

• Ei kaikkia munia yhteen koriin

• projektin kriittisimpiä vaiheita varten on oltava varasuunnitelmat

Opetuksia VI: riskien hallinta (jatk.)

• Kun hevonen on jo kuilun päällä, on myöhä kiristää ohjaksia (Kiina)

• varasuunnitelmat on tehtävä ajoissa

• Vanha härkä kyntää suoraan

• vanhoissa ratkaisuissa ja teknologioissa on puolensa

Opetuksia VIII: toiminta ongelmatilanteissa

• Kun virhe on tunnustettu, se on puoliksi hyvitetty (Swahili)

• riskeihin pitää päästä puuttumaan mahdollisimman varhaisessa vaiheessa; virheen piilottelu on pahempaa kuin sen myöntäminen (ideaalissa yhteisössä)

• Menee sutta pakoon, törmää karhuun (Suomi)

• virheitä ei kannata paeta, sillä ne vain pahenevat

• Ei leikattua leipää yhteen saa (Suomi)

• mitä myöhäisemmäksi projekti on edennyt, sitä vaikeampaa on muuttaa projektin lopputulosta

Opetuksia IX: tehokas projektitiimi

• Kahdella yksimielisellä on kahdentoista hajallaan olevan voima (Mongolia)

• projektiryhmä on tehokkaimmillaan, kuin sen jäsenillä on yhteinen tavoite

• Suutari pysyköön lestissään

• ei ole hyvä jos projektipäällikkö joutuu samanaikaisesti sekä johtamaan projektia että toteuttamaan osaa siitä

Opetuksia X: päättäminen

• Herroille ja narreille ei pidä näyttää keskentekoista työtä (Eurooppa)

• eri sidosryhmille kannattaa tuottaa erilaisia raportteja eri aikaväleillä

• Hepo syö mitä härkä tienaa (Armenia)

• projektin laadun kehittämisestä hyötyvät pikemminkin seuraavat projektit kuin oma

• Sotamiehet käyvät taistelun ja upseerit ottavat kunnian (Heprea)

• kunnia projektin onnistumisesta on jaettava kaikkien siihen osallistuneiden kesken

• Kun talo on valmis, puuseppä unohdetaan (Punjabi)

• projektin lopussa on muistettava tekijöitä  kaikkien palkitseminen

Projektien menestyksellinen hallinta on taito, ei eksakti tiede

Clt310pro Projektinhallinta Antti Arppe Päätöskalvo

• Kysymyksiä?

• Ehdotuksia ensi luentokierrosta varten

• Palautelomake